23.04.2020

Die Krise als Chance für einen Kurswechsel - taskforce Manager unterstützen dabei, Risiken zu verringern und Chancen zu nutzen

Ein Artikel von unserem Partner Heinrich Schülen

Chancen – nicht nur Risiken

Bei allen drängenden Problemen und Risiken, die die Corona-Pandemie den produzierenden Industrien derzeit bringt: proaktiv gemanagt, kann sie Unternehmen auch Chancen für einen grundsätzlichen Kurswechsel, für Priorisierungen, Optimierungen und Restrukturierungen bieten. Zweifelsohne ist das Wiederanfahren der gesamten Lieferkette mit Lieferanten, eigenen Fertigungen, Logistikern und Distributoren nicht das gleiche wie die Rückkehr aus den Weihnachts- oder Sommerferien, wie es ein Volkswagen-Vorstand kürzlich formulierte.

Ob nach der vollständigen Stilllegung der Supply Chain oder auch nur einer Reduzierung des Volumens – für viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, der Elektroindustrie und andere High-Tech-Unternehmen werden gravierende Änderungen notwendig, die unter normalen Umständen große Transformationsprogramme wären.

Um kommende Entwicklungen und Disruptionen bereits jetzt vorwegzunehmen, sollte der Wiederanlauf bzw. Neustart anhand folgender Fragen vorbereitet werden:

  • Die Corona-Pandemie wird absehbar noch lange andauern. Wie können wir trotzdem erfolgreich weiterarbeiten?
  • Was müssen wir tun, um den Wiederanlauf möglichst sicher und rasch zu bewältigen?
  • Welche dauerhaften Veränderungen sind in unserem Geschäft zu erwarten und wie bereiten wir uns darauf vor?

 

1. Wie arbeiten wir trotz Corona-Pandemie erfolgreich weiter?

Im ersten Fragenkomplex geht es darum, Strategien zum bestmöglichen Schutz der eigenen Ressourcen zu erarbeiten. Um vor allem die Mitarbeiter optimal zu schützen und die weitere Covid-19-Ausbreitung weitestgehend zu vermeiden, müssen neben arbeitsmedizinischen Vorkehrungen (Präventionsverhalten, Hygiene, Screenings, Tests) eine Reihe operativer Maßnahmen ergriffen werden. Dies bedeutet, je nach Notwendigkeit und Möglichkeit Fertigungsabläufe zu verändern, Taktzeiten zu reduzieren, Arbeitsumfänge zu verbreitern und Schichtmodelle zu verändern oder überhaupt erst einzuführen. Auch unkonventionelle Übergangslösungen sollten einbezogen werden, etwa Arbeitsgänge aus der Halle ins Freie, beispielsweise in den Hof oder auf die Baustelle, zu verlagern.

Für besonders wichtige und stark von Ausfällen bedrohte Abteilungen oder Lieferanten gilt es, Notfallpläne zu erarbeiten, um ihre Grundfunktionalität aufrecht zu erhalten. Dabei sind Fragen zu beantworten wie: Welche Leistungen sind absolut notwendig? Was ist der Kernbeitrag dieser Abteilung oder dieses Lieferanten in der Wertschöpfungskette? Mit welchen Minimal-Ressourcen kann dieser Beitrag weiterhin erbracht werden?

 

2. Was müssen wir tun, um den Wiederanlauf möglichst sicher und rasch zu bewältigen?

Um ausgefallene Lieferanten schnell wieder aufzubauen, unterbrochene Lieferketten wieder zu schließen und Kunden ein aktualisiertes, möglicherweise gestrafftes Portfolio anbieten zu können, gibt es möglicherweise bereits Erfahrungen und Best Practices, sei es in Ländern die, wie etwa China, bereits weiter in der pandemischen Entwicklung sind oder in anderen Branchen, wie der Pharma- oder Lebensmittelindustrie. Analoge Vorgehensweisen und Problemlösungen, etwa zur Absicherung von Lieferketten besonders kritischer Materialien oder einer temporären Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden oder sogar Wettbewerbern können jetzt geprüft und ggf. übernommen werden. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf besonders wichtige und ausfallgefährdete Ressourcen wie Lieferanten, Wissensträger und Spezialisten gerichtet werden. Eine engmaschige Beobachtung und Risikobewertung schützt vor bösen Überraschungen.

 

3. Welche dauerhaften Veränderungen sind in unserem Geschäft zu erwarten und wie bereiten wir uns darauf vor?

Je stärker ein Unternehmen von der Krise betroffen ist, desto mehr muss es sich auf eine stark veränderte Normalität einstellen. Dauerhafte externe Veränderungen machen es unvermeidbar, auch die eigene Organisation umzugestalten.

Erstens werden sich bereits bestehende Trends wie die Digitalisierung verstärken. Diese Entwicklung lässt sich bereits heute vorwegnehmen, insbesondere dann, wenn die dafür notwendigen Maßnahmen unabhängig vom derzeitigen Lockdown getroffen werden können. Beispiele könnten sein:

  • Ausweitung von Homeoffice und Social Collaboration für alle Mitarbeiter, deren Arbeit dafür geeignet ist (also z. B. nicht mehr nur für Führungskräfte);
  • Verstärkte Kundenansprache über digitale Medien statt persönlicher Produkt-Demonstrationen und Besuche;
  • Durchgängige Automatisierung von Prozessen mit Geschäftspartnern, über Unternehmensgrenzen hinweg.

 

Zum zweiten werden sich Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft ergeben: Einige Wettbewerber werden geschwächt den Markt verlassen oder Geschäftszweige aufgeben, andere werden gestärkt, wieder andere (z. B. als Start­ups) neu entstehen oder sich vermehren. Auch werden sich Macht- oder Verhandlungspositionen gegenüber Geschäftspartnern verändern, z. B. wenn man als Kunde für einen Lieferanten, der jetzt sein Hauptgeschäft mit Corona-Produkten macht, nicht mehr wichtig ist.

Drittens wird es Märkte geben, in denen staatliche Eingriffe stärker werden und sich Regulierungen ändern. Statt den Wettbewerb zu hüten, könnte z. B. ein Regulator die Bündelung aller verfügbaren Ressourcen zur schnellen Verfügbarkeit bestimmter Güter anordnen.

Kombinationen von mehreren dieser Faktoren können erhebliche Auswirkungen auf das eigene Geschäft haben. Governance-Modelle passen möglicherweise nicht mehr, Fähigkeiten müssen neu erworben und aufgebaut werden. Auch wenn derzeit noch einiges an Unsicherheit oder Spekulation dabei sein mag: die wahrscheinlichsten und wichtigsten Risiken und Entwicklungen frühzeitig zu identifizieren, zu verfolgen und Maßnahmen einzuleiten, das ist die entscheidende Management-Aufgabe.

Wie taskforce beim Neustart unterstützen kann

Als führende Interim Management Sozietät mit 120 Partnern und 1.200 Netzwerkmanagern kann taskforce die Unternehmensleitung bereits in dieser frühen Phase wirksam unterstützen, alle kritischen Risiken zu identifizieren sowie entsprechende Lösungen zu erarbeiten und umgehend umzusetzen.

Gemeinsam mit dem Management entwickelt der taskforce Manager basierend auf seinen umfangreichen Erfahrungen und Kompetenzen einen Gesamtplan für den schnellstmöglichen Wiederanlauf. Für besonders kritische Risiken erarbeitet er Szenarien und Notfallpläne, die das Unternehmen bei Bedarf sehr schnell in bereits definierten Teilprojekten realisiert.

In den folgenden Wochen unterstützt der Interim Manager das Management bei der Überwachung, Steuerung und Leistungssteigerung der Lieferkette bis zum Kunden. Zudem kann er für die aus den dauerhaften Veränderungen entstandenen Transformationsaufgaben entsprechende Projekte auf- und umsetzen.

 

Sehr gerne würden wir uns mit Ihnen zu Ihren Fragen, Einschätzungen und Herausforderungen in dieser schwierigen Zeit austauschen. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.


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