29.09.2017

Disruptives Denken und Ambidexterität in Organisationen

Von Prof. Dr. Peter Fischer, Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations-, Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Regensburg und Dr. Hanjo Gergs, Senior Consultant bei der AUDI AG.

Disruptives Denken, also das Denken in grundlegenden Veränderungen und radikalen Perspektivwechseln, wird spätestens seit dem Zusammentreffen von Globalisierung und Digitalisierung viel diskutiert. Die Frage ist, wie Führungskräfte sich auf diese neue Anforderung einstellen können.

Eine Antwort aus der evidenzbasierten wissenschaftlichen Psychologie lautet: Führungskräfte müssen lernen, in ihren Organisationen gleichzeitig Effizienz und Flexibilität bzw. Erneuerung zu ermöglichen. Diese „Beidhändigkeit“ wird wissenschaftlich als Ambidextrie oder Ambidexterität bezeichnet. Ambidexterität ist eine Form von praktischer Umsetzung von disruptivem Denken in Organisationen, d.h. alt bewährtes wird beibehalten und wirtschaftlich gewinnbringend genutzt, während zugleich disruptiv und experimentell über zukünftige Produkte gedacht wird, wie in einem Start-Up Unternehmen. Die Forschung zu disruptivem und nicht-disruptivem, konfirmatorischen Denken hat in den letzten Jahren große Fortschritte gemacht. Sie ermöglichen es, direkte Ableitungen psychologischer Methoden zur praktischen Anwendung für Führungskräfte.

Unter disruptivem Denken versteht man die Fähigkeit von einzelnen oder mehreren Personen, sich kurzfristig von ihren gewohnten Standpunkten, Einstellungen, Präferenzen oder Entscheidungen kognitiv und affektiv zu lösen und Themen oder Situationen relativ urteilsfrei aus dezidiert anderer Perspektive zu betrachten. Allerdings fällt es Menschen oft schwer, sich von ihren grundsätzlichen Standpunkten zu entfernen. Dies zeigt die Forschung zur menschlichen Bestätigungstendenz (z.B. Frey, 1986; Fischer & Greitemeyer, 2011), zur verzerrten selbstwertdienlichen Informationsverarbeitung (Ditto et al., 1998), zum positiven Hypothesentesten (Snyder & Swann, 1978) und zur Defensivmotivation bei Entscheidungen (Chaiken et al., 1989). Wenn Menschen eine Entscheidung getroffen haben – etwa Produkt A­ zu entwickeln –, dann möchten sie überwiegend Informationen wahrnehmen, die diese Entscheidung unterstützen. Kritische Informationen, die gegen Produkt A und vielleicht sogar für Produkt B sprechen, werden dagegen systematisch abgewertet, unterschätzt und signifikant seltener aktiv gesucht.

Dieser Prozess der verzerrten Informationsverarbeitung ist das Gegenteil des disruptiven Denkens, das sich durch ausgewogene Informationsverarbeitung, Unvoreingenommenheit, kritisches Hinterfragen der eigenen Standpunkte und Präferenzen sowie vor allem durch Offenheit für neue Erfahrungen und Erkenntnisse auszeichnet. In einer zeitgemäßen Führungskräfteentwicklung sollten diese Fähigkeiten zum disruptiven Denken in Theorie und Praxis vermittelt werden. Es geht darum, Führungskräften ihre tiefer liegenden kognitiven Mechanismen bewusst zu machen und diese von ihnen „in ihren eigenen Bewusstseinsprozessen“ erleben und reflektieren zu lassen.

20 Jahre Forschung zum Entscheidungsverhalten von Menschen haben gezeigt, wie disruptives Denken in seinen wissenschaftlich-psychologischen Grundlagen funktioniert und dass es zu einem guten Teil trainiert und gewinnbringend in Organisationen an Führungskräfte und MitarbeiterInnen vermittelt werden kann.

Weiterführende Informationen finden Sie u.a. auf der Homepage der Universität Regensburg: http://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/team/fischer/ sowie auf den Seiten der Gesellschaft für empirische Organisationsforschung: www.gfeo.de


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