30.05.2017

Erfolgreiche Refinanzierung und Einleitung eines umfassenden Restrukturierungsprogramms bei der Kontron AG – Teil II

Von Dr. Thomas Riegler

Die Kontron AG ist ein Hardware-Hersteller für "Embedded Computing Technologie" (ECT), der nach einer ersten erfolgten Sanierung erneut in die Krise rutschte. Wie in Teil I dieses Cases beschrieben, übernahm in Zusammenarbeit mit den taskforce Partnern Ralf Kuhlmann (Interim-COO) und Peter Gutmann (Interim-HRO), Dr. Thomas Riegler als Interim-CFO neben der erfolgreichen Refinanzierung auch die Rolle als CRO und die Verantwortung für das anstehende Restrukturierungsprogramm bei Kontron.

Im Rahmen der Erstellung des Sanierungsgutachtens wurde federführend von den taskforce Managern in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group ein Restrukturierungskonzept erarbeitet. Dieses fand seitens des Managements, der Aufsichtsratsmitglieder sowie der Banken breite Unterstützung und wurde auch von dem strategischen Investor des Unternehmens, der S&T AG mitgetragen. Kernelemente des Restrukturierungskonzeptes waren die strategische Neuausrichtung sowie eine darauf angepasste Organisations- und Personalstruktur.

Trotz einer an sich positiven Marktentwicklung wurde schnell deutlich, dass eine einseitige Fokussierung der Kontron auf den Embedded-Hardwaremarkt für das Unternehmen nur kurzfristig erfolgreich sein konnte. Denn neben den direkten ECT-Wettbewerbern steigen verstärkt auch Auftragsfertiger, CPU-Hersteller, PC-Hersteller, Systemintegratoren sowie OEMs in den Markt ein. Angesichts des erheblich steigenden Wettbewerbsdrucks wurde beschlossen, im Verbund mit dem neuen strategischen Aktionär S&T AG, die Produktpalette auf die gesamte IoT-Wertschöpfungskette, von der Embedded-Hardware, über -Systems, -Connectivity bis hin zu Embedded-Services, zu erweitern.

Als „Bremsklotz“ der strategischen Neuausrichtung erwies sich die Komplexität der Organisation. Gute, relevante Lösungen und Produkte konnten zum Teil aufgrund umständlicher Abstimmungsprozesse und suboptimaler Ressourcenzuteilungen nicht hinreichend schnell auf den Markt gebracht werden. Hier erwiesen sich eine klare Ausrichtung auf die Regionen und Märkte und eine dezentrale Verantwortung vor Ort beim Kunden mit einem Minimum an zentralen Koordinations- und Kernfunktionen als adäquate Lösungen.

Diese schlanke und voll auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Organisation zog ein neues Personalkonzept mit sich, mit dem substantielle Einsparungen, vor allem im Topmanagement, realisiert und Personalüberhänge abgebaut wurden. Dies geschah auf Grundlage eines Freiwilligenprogramms bzw. im Rahmen eines Sozialplanes. Im Schulterschluss mit den Mitbestimmungsgremien ist es gelungen, den Personalabbau schnell, transparent und weitestgehend einvernehmlich zu lösen. Darüber hinaus konnten neue Regelungen zu den Themen Kurzarbeit, Altersteilzeit und Sozialpläne vereinbart werden, wodurch schnell signifikante Einsparungen realisiert werden konnten. Aufgrund der verantwortungsvollen und gemeinsam getragenen Durchführung des Personalabbaus konnten betriebsbedingte Kündigungen weitestgehend vermieden werden. Die Funktionalität der Organisation war damit zu jedem Zeitpunkt uneingeschränkt gewährleistet. Entscheidend für den Erfolg des Restrukturierungsmandates war maßgelblich die Einbindung aller relevanten Stakeholder und die professionelle Unterstützung und Umsetzung durch die taskforce Manager.


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