20.05.2021

In der Krise zeigen sich in den Lieferketten erhebliche Risiken

taskforce INTERIM EXECUTIVE Peter Fischer zur wachsenden Bedeutung des strategischen Supply Chain Managements für sichere Lieferprozesse.

 

Die Pandemie neigt sich langsam dem Ende zu, viele Folgen werden bleiben. Wie haben sich aus Deiner Sicht die Veränderungen von Zulieferung und Nachfrage auf die globalen Lieferketten ausgewirkt?

Die Corona-Pandemie hat uns gezeigt, wie verletzlich unsere globalen Lieferketten sind. Wenn unerwartet Grenzen geschlossen und Verkehrswege blockiert werden, entstehen lange Laufzeiten für Waren, Knappheit an wichtigen Teilen und daraus resultierend ein hoher Bedarf an Lagerhaltung, was wiederum erheblich auf die Kosten schlägt. Außerdem hat sich durch die weltweit verfügten Beschränkungen und Lockdowns die Mitarbeiterverfügbarkeit geändert.  Plötzlich war nicht nur das Material schwieriger zu beschaffen, sondern oft auch die Mitarbeiter zum Beispiel in der Zulieferindustrie und Automobilzulieferindustrie nur begrenzt verfügbar. Gerade in Europa aber auch darüber hinaus sind die Lieferketten weniger an nationalen Grenzen als an Kompetenzen, Ressourcen und Kapazitäten ausgerichtet. Wie störanfällig die sonst kaum beachteten globalen Lieferwege sind, hat uns dann die Havarie des Containerschiffs „Ever Given“ im Suez-Kanal gezeigt. Der verstopfte Kanal zeigte geradezu sinnbildlich die hohen Risiken im Welthandel, wie z.B. längere Laufzeiten, rasant steigende Transportkosten und zunehmende Produktionsausfälle.

Zugleich erleben wir unglaubliche Nachfrageveränderungen. Die meisten Beobachter haben gedacht, dass die Nachfrage pandemiebedingt nachlässt, aber das Gegenteil trat ein. Wichtige Märkte wie China und die USA sind bereits wieder angesprungen und erzeugen eine deutliche höhere Nachfrage, als erwartet. Dadurch sind zum Teil auch einfache Materialien plötzlich zur Mangelware geworden, etwa Naturprodukte wie Holz und Leder, aber auch massengefertigte elektronische Bauteile wie Computerchips. Gerade Chips wurden in der Vergangenheit schon fast wie C-Teile behandelt, da ihr Einkaufspreis so niedrig ist. Jetzt musste man feststellen, dass diese Massenprodukte wichtige Schlüsselkomponenten sind. Viele chinesische Elektronikhersteller, wie z.B. Huawei haben damit begonnen, massiv Lagerbestände aufzubauen, weshalb uns diese Teile nicht mehr wie gewohnt zur Verfügung stehen. Daraus folgt, dass künftig ein ganz anderes Augenmerk auch auf C-Teile zu richten ist. Damit wird Supply Chain Management immer mehr zum Risikomanagement. Ob pandemische Ereignisse, Großunfälle, Naturkatastrophen oder politische Krisen: Es gilt, so effizient wie möglich und so redundant wie nötig zu planen. Denn wir müssen uns darauf einstellen, dass solche Störungen immer wieder und vielleicht auch immer öfter auftreten.

Ist vor diesem Hintergrund eine Entwicklung zur Entglobalisierung zu erwarten?

Ich glaube im Prinzip nein, aber wir werden eine Verschiebung sehen. Die Industrienationen werden sich darauf besinnen, insbesondere kritische Prozesse, die in der Vergangenheit global ausgelagert waren, wieder in besser zu steuernde regionale Räume zu bringen. Das betrifft vor allem Kern- und Schlüsseltechnologien wie die Produktion elektronischer Bauteile, die Pharma-Lieferketten oder Autokomponenten. Je nach Risikoprofil wird man versuchen, in den nächsten Jahren - und es hat ja bereits begonnen - bestimmte Schlüsselkomponenten in Europa wieder aufzubauen bzw. zurück zu verlagern.

Das heißt aber nicht, dass eine Entglobalisierung stattfinden wird. Die Weltwirtschaft wird global vernetzt bleiben. Darauf beruhen maßgeblich Wachstum und Wohlstandsgewinne.  Es wird lediglich versucht werden, jene Lieferanten, die man besonders dringend braucht, noch ein Stück weit näher an seine Produktionsnetzwerke heranzubringen. Das heißt zum Beispiel bei Zulieferungen von hier nach China oder Südamerika, dass man die Zulieferer dazu bringen muss, näher an den OEM-Werken weitere Zuliefererstandorte zu bauen, um die Lieferketten kürzer zu machen. Insofern wird es sogar ein Stück weit noch globaler, da die Anbieter und Lieferanten versuchen müssen, noch stärker, multinational vor Ort vor den Werken ihrer Kunden herzustellen oder zumindest eine ordentliche Lagerhaltung vorzuhalten.

Vor welche Herausforderungen werden Interim Manager im SCM-Umfeld in der Zukunft gestellt?

Die Herausforderungen ergeben sich zwangsläufig aus dem, was ich gerade gesagt habe. Grundsätzlich geht es darum, die Versorgung sicherzustellen, also globale Produktionsstrukturen auch lokal versorgen zu können. Das bedeutet auch ein Stück weit zu überlegen, ob sich alternative Materialien oder Technologien einsetzen lassen. Dazu gibt es ein ganz aktuelles Beispiel von Peugeot. Da sie für digitale Instrumente derzeit keine Chips mehr haben, bauen sie beim Modell 308 jetzt wieder analoge Tachos ein und bieten das Auto dafür 400 Euro billiger an. Aber zumindest können sie produzieren.

Übergreifend sind wir im Moment in nahezu allen Bereichen ziemlich knapp. Ob bei Metallen wie Kupfer oder sogar bei Kunststoffgranulaten. Hier lautet die Herausforderung für den Supply Chain Manager als Technologie- und Veränderungstreiber auch alternative Möglichkeiten in den Blick zu nehmen, um die drohenden Engpässe schon strategisch auszubremsen und das Unternehmen in Richtung resiliente Lieferprozesse zu steuern.

Was können INTERIM EXECUTIVES dazu beitragen?

Der wesentliche Vorteil eines erfahrenen Interim Executives gegenüber Experten, die sonst im Unternehmen tätig sind, ist, dass er sehr viele unterschiedliche Branchen kennt, die Netzwerke gut versteht und unterschiedliche Technologien überblickt. Damit ist er der Innovationstreiber für die Supply Chain, die sonst oft nur als reine Beschaffungs- oder Logistikstruktur betrieben wird. Der Interim Executive setzt Impulse, die Produkte von der Produktentwicklung bis zur Auslieferung in Zukunft so zu gestalten, dass das Unternehmen gegen Krisen gewappnet ist und trotzdem weiter produzieren kann. Dem geht ganz wesentlich voraus, ein massives strategisches Risikomanagement aufzubauen, um für unterschiedliche Anforderungen und Szenarien alternative Lösungen und Handlungsoptionen vorauszudenken.

Sind das bereits Erfahrungswerte von Dir oder ist das erst durch die Pandemie gekommen?

Es gibt bei allen Materialien schon immer gewisse Wellenbewegungen. Ständig sehen wir Angebots- und Nachfrageschwankungen. Im Moment ist es so, dass Märkte wie Asien plötzlich wieder angesprungen sind. Der Konsumstau, etwa im Automobilsektor oder im Fast Moving Consumer Good-Bereich, ist sprunghaft nach oben gegangen. Wenn aber alle gleichzeitig auf das gleiche Material zugreifen wollen, um ihre Lieferketten zu sichern, dann entsteht schnell ein Boosting-Effekt, in dem sich Knappheiten, Preissteigerungen und weiter wachsende Nachfrage immer weiter hochschaukeln. Das lässt sich jedoch ändern, indem man sich nicht bloß darauf fokussiert, günstige Einkaufspreise abzusichern, sondern wirkliche Liefersicherheit zu gewährleisten, indem man etwa Mengenkontrakte vereinbart und die Lieferanten dazu bringt, die entsprechenden Lagerkapazitäten aufzubauen und vorzubehalten.

Wie sieht es aus mit Make-or-Buy-Entscheidungen?

Das würde ich hier ein bisschen unterschieden. Das klassische „Make“ wird es insofern nicht mehr geben, dass ich jetzt alles wieder selbst mache. Eher werden neue Allianzen entstehen. Ein schönes Beispiel ist Porsche, die derzeit für ihre Batteriefertigung ein neues Werk in Sachsen aufbauen. Das machen sie nicht selbst. Sie geben lediglich den Impuls und suchen sich dann jemanden, der es für sie tut. Das heißt: Nicht selbst machen, sondern Zulieferung im produktionsnahen lokalen Umfeld ansiedeln, um für die Kernkomponenten die nötige Liefersicherheit herzustellen. Das kann man schon aus Kosten- und Kapazitätsgründen natürlich nicht mit allen Elementen machen. Aber das, was entscheidend für das Produkt ist, also die kritischen Komponenten, das muss man näher an sich heranziehen, indem man entsprechende Kooperationen aufbaut, die einen in Krisenzeiten sicher versorgen.