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By Dr. Ronald Roos

Even successful companies have great difficulty retaining qualified employees. And yet motivated, independent-thinking and acting people are the prerequisite for maintaining your ground in a rapidly changing competitive environment. The demands on management are already more complex overall, then the management task of restructuring is even more challenging. Particularly if employees’ expertise and knowledge continues to be needed for some time, but letting them go is unavoidable. 

The support of internal staff is a key success factor

Tough decisions and even letting staff go is unavoidable in restructuring. Restructuring measures need to be worked out and the work performed by departing colleagues redistributed. Accordingly, the stress levels and workload of all employees who are also concerned about their personal future also increases.

They are faced with an external manager charged with the restructuring, who has to develop a new perspective for the company without long-term knowledge of the details and background. If he does not succeed in winning over the internal staff, this will result in disproportionately high costs for management consultants, lawyers and accountants – otherwise the restructuring fails completely.

Solid as a rock

Excellent technical and implementation expertise, analytical skills, fast decision-making capacity and a tolerant demeanor when faced with frustration – these are just the basic requirements of a good restructuring manager. The crucial factor, however, is the ability to persuade people even in complex situations and get them committed to an objective. Absolute honesty is the basic prerequisite for this. False promises should never be made. Unpleasant decisions – particularly letting staff go – always need to be communicated openly and in a timely manner. Otherwise this creates an irreparable loss of trust.

If restructuring managers behave fairly with employees, then the latter are generally happy to get involved with the remaining tasks. Many still have the ambition to do an excellent job in the remaining time.

The existential dimension is of particular importance here: many employees are afraid that they will lose their economic livelihood. It is therefore essential that clear contractual arrangements are made relating to planning security and monetary incentives: payments to employees for remaining during the transition period, bonuses for success and severance pay, as well as the termination date of the employment contract, need to be agreed as soon as possible. The sooner there is clarity about these matters, the quicker employees will return to completing their work in the remaining time.

The wrong cost argument

The focus is often on saving personnel costs. By contrast, the significant and often skyrocketing costs of lawyers, management consultants and auditors is often overlooked. As a result, the savings made by the premature departure of key members of staff is often exceeded many times over by the additional cost of external support. We became very clear of this when disposing of a business unit. The legal signing of the sale only came into effect months after conclusion of the purchase contract. We would have been forced to contract external consultants to complete the remaining work and handle the transaction if the responsible employees had departed too early. The cost disadvantages would have amounted to hundreds of thousands of euros due to the necessary training time and high daily labor rates.

Consultants undoubtedly play an indispensable role in restructuring. But any escalating burden on the company needs to be prevented. The experience and knowledge of the existing team fundamentally needs to be secured with complex contract relations or long-term projects.

What remains

Clear analysis, hard decisions and fast execution are an imperative with restructuring. By contrast, unfair and ruthless ways of dealing with people are inexcusable. It’s all about respect, transparency and appreciation. It is precisely in difficult situations that economic success and fair employee relations become mutually dependent.

Dr. Stephan Funke steht für mehr als 20 Jahre Führungserfahrung im Maschinenbau und der Automobilzulieferindustrie sowohl in Konzernen als auch in mittelständischen, eigentümergeführten Strukturen. Der promovierte Manager übernimmt temporär CFO- und CEO-Positionen sowie die Leitung strategischer Projekte. Die Initiierung und Umsetzung von effizienz- und ergebnissteigernden Maßnahmen mit den Schwerpunkten Kostensenkung sowie Cash & Working Capital-Optimierung einschließlich der Einführung effizienter Controlling Systeme zählen zu seinen Kompetenzschwerpunkten.

Das Management von Veränderungsprozessen sowie die Definition und Umsetzung Internationaler Wachstumsstrategien gehören ebenso zu seinem Erfahrungsspektrum wie Projekte zur Prozessoptimierung und Restrukturierung. Vor diesem Hintergrund ist er nachgefragter Ansprechpartner für M&A-Vorhaben sowie Post Merger-Projekte. Mit Leidenschaft setzt sich Stephan Funke für nachhaltige Personalstrukturen ein und entwickelt Mitarbeiter und Führungskräfte. Sein besonderes Augenmerk liegt auf der aktiven Begleitung von Nachfolgeprozessen im Mittelstand.

Nach vier Jahren Anbindung als Assoziierter Manager ist Dr. Heinrich Schülen Partner der taskforce – Management on Demand GmbH geworden. Mit 30 Jahren Beratungs-, Projektmanagement- und Linienerfahrung in der Telekommunikations- und Automotive-Branche ist er ausgewiesener Experte für die Entwicklung und Einführung von komplexen Dienstleistungsprodukten, Prozessen und IT-Anwendungen. Die Kompetenzschwerpunkte des promovierten Betriebswirts liegen in den Feldern Carveout und Post-Merger Integration, Internationalisierung, IT-Programmmanagement sowie Produkt Portfolio Management.

In Großunternehmen bewegt er sich in unterschiedlichen Projekt- und Linienfunktionen genauso routiniert wie in Familienunternehmen und Startups. Aufgrund seiner strukturierten Arbeitsweise und Lösungsorientierung meistert er neue Herausforderungen und Führungsaufgaben stets mit großer Souveränität und sichert sich so den Rückhalt von Mitarbeitern, Manager-Kollegen und Auftraggebern.

Fünf Jahre nach seiner Gründung in der historischen Leipziger Baumwollspinnerei setzt der Startup Accelerator SpinLab seine Erfolgsgeschichte fort. Entstanden aus der HHL Leipzig Graduate School of Management, fördert der von Eric Weber geleitete Accelerator Start-ups aus ganz Deutschland mit Arbeitsplätzen, Marketing-Trainings und Hilfe bei der Investorensuche. Als Themenschwerpunkte der Leipziger Startups haben sich Energie- und Gesundheitswirtschaft sowie Smart Cities herausgebildet. Zahlreiche Start-up-Klassen haben das Förderprogramm bereits absolviert. Einige Alumni nutzen auch nach der Förderung die ausgezeichnete Infrastruktur und haben sich in den dafür eingerichteten SpinOffices eingemietet. Über die kontinuierliche Auswahl, Bewertung und Förderung von Start-Ups hinaus beteiligt sich SpinLab zuletzt auch am Förderfond Smart Infrastructure Ventures speziell für die frühe Gründungsphase.

Bereits seit 2015 unterstützt taskforce SpinLab mit Rat und Tat dabei, die innovativen Geschäftsideen der Gründer umzusetzen, auszubauen und nachhaltig tragfähig zu machen. Gemeinsam mit anderen renommierten Unternehmensförderern wie Porsche, Helios, DELL und KPMG fördert Deutschlands führende Sozietät für professionelles Interim und Projektmanagement das „SpinLab“ finanziell und ideell. taskforce Mitgründer Lennart Koch zu den Zielen der Sozietät: „Wir engagieren uns im SpinLab seit vielen Jahren, weil wir das Accelerator-Konzept nach wie vor für überzeugend halten. Zudem können wir unsere Management-Kompetenzen am Beispiel spannender digitaler Business Cases demonstrieren.“ Neben der jährlichen Förderung von 30.000 EUR stehen die Juryarbeit beim Business Plan Wettbewerb und beim International Investors Day sowie die Mentorenschaft für Unternehmensführung und -entwicklung im Mittelpunkt des taskforce-Engagements.

Von Dr. Ronald Roos

Selbst erfolgreiche Unternehmen haben große Schwierigkeiten qualifizierte Mitarbeiter zu binden. Dabei sind motivierte, selbständig denkende und handelnde Menschen die Voraussetzung dafür, sich im schnell ändernden Wettbewerbsumfeld behaupten zu können. Werden die Anforderungen an Führung damit bereits insgesamt komplexer, ist die Führungsaufgabe bei Restrukturierungen noch herausfordernder. Besonders dann, wenn die Kompetenz und das Wissen von Mitarbeitern noch einige Zeit benötigt werden, die Trennung von ihnen aber unumgänglich ist.  

Die Unterstützung der Leistungsträger ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Bei Restrukturierungen sind regelmäßig harte Entscheidungen bis hin zum Personalabbau unvermeidlich. Restrukturierungsmaßnahmen sind zu erarbeiten und die Aufgaben von ausscheidenden Kollegen sind neu zu verteilen. Entsprechend steigen Stress und Arbeitsbelastung aller Mitarbeiter, die sich zudem um ihre persönliche Zukunft sorgen. 

Demgegenüber steht ein mit der Restrukturierung beauftragter externer Manager, der ohne langjähriges Detail- und Hintergrundwissen eine neue Perspektive für das Unternehmen entwickeln muss. Gelingt es ihm nicht, die Leistungsträger für sich zu gewinnen, entstehen unverhältnismäßig hohe Kosten für Unternehmensberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer oder die Restrukturierung scheitert vollständig.

Der Fels in Brandung

Hohe Fach- und Umsetzungskompetenz, Analysefähigkeit, schnelle Entscheidungsfähigkeit und große Frustrationstoleranz sind lediglich die Grundvoraussetzungen eines guten Restrukturierers. Entscheidend ist jedoch die Fähigkeit, Menschen auch in komplexen Situationen zu überzeugen und auf ein Ziel einschwören zu können. Dafür ist absolute Ehrlichkeit die Grundvoraussetzung. In keinem Fall dürfen falsche Versprechungen gegeben werden. Unangenehme Entscheidungen - besonders die Trennung von Mitarbeitern - sind stets offen und zeitnah zu kommunizieren. Ansonsten entsteht ein irreparabler Vertrauensverlust.

Verhält sich der Restrukturierungsmanager gegenüber den Mitarbeitern fair, kümmern sie sich meist engagiert um die verbleibenden Aufgaben. Viele entwickeln den Ehrgeiz, in der verbleibenden Zeit einen exzellenten Job zu machen.

Von ganz besonderer Bedeutung ist die existenzielle Dimension: Viele Mitarbeiter haben Angst, ihre wirtschaftliche Existenzgrundlage zu verlieren. Daher muss durch klare vertragliche Regelungen unbedingt für Planungssicherheit und monetäre Anreize gesorgt werden: Bleibeprämien für den Übergang, Erfolgsboni und Abfindungen sowie der Beendigungszeitpunkt das Anstellungsverhältnisses sind umgehend zu vereinbaren. Je eher Klarheit herrscht, desto schneller widmen die Mitarbeiter der Erledigung der Aufgaben in der verbleibenden Zeit.

Das falsche Kostenargument

Der Fokus liegt oft auf der Einsparung von Personalkosten. Die erheblichen und nicht selten explodierenden Kosten für Rechtsanwälte, Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer finden hingegen oft wenig Berücksichtigung. In der Folge werden die Einsparungen durch das zu frühe Ausscheiden wichtiger Mitarbeiter, von den Mehrkosten für externe Unterstützung oft um ein Mehrfaches überschritten. Das wurde uns bei der Veräußerung eines Unternehmensteils deutlich vor Augen geführt. Die Rechtskraft des Verkaufs trat erst Monate nach Abschluss des Kaufvertrages ein. Bei einem zu frühen Ausscheiden der verantwortlichen Mitarbeiter wären wir gezwungen gewesen, externe Berater mit der Erledigung der verbleibenden Aufgaben und der Abwicklung der Transaktion zu beauftragen. Die Kostennachteile hätten sich aufgrund der notwendigen Einarbeitungszeit und hoher Tagessätze auf hunderttausende Euro summiert.

Berater leisten ohne Zweifel einen unverzichtbaren Beitrag bei Restrukturierungen. Eine ausufernde Belastung für das Unternehmen ist hingegen zu verhindern. Bei komplexen Vertragsbeziehungen oder langfristigen Projekten ist grundsätzlich das Erfahrungswissen des bestehenden Teams zu sichern.

Was bleibt

Klare Analyse, harte Entscheidungen und schnelle Umsetzung sind bei Restrukturierungen unumgänglich. Ein unfairer und rücksichtsloser Umgang mit Menschen ist hingegen unentschuldbar. Es geht um Respekt, Transparenz und Wertschätzung. Denn gerade in schwierigen Situationen bedingen sich wirtschaftlicher Erfolg und fairer Umgang gegenseitig.

Die Geschäftsleitung der taskforce – Management on Demand GmbH begrüßt Dr. Gert Sieger als weiteren Senior Advisor. Als erfahrene Manager aus verschiedenen Industrien bringen die Senior Advisor ihre Kompetenzen und ihre exzellenten Kontakte in das Managernetzwerk der taskforce ein. Sie stellen insbesondere über ihr breites Industrienetzwerk den Zugang zu neuen Klienten her.  

Dr. Gert Sieger verfügt über drei Jahrzehnte Erfahrung als CFO in internationalen Konsumgüter- und Handelsunternehmen. Seine Expertise liegt in der Konzeption und Umsetzung von Wachstums- und Akquisitionsstrategien, auch in Zusammenhang mit Restrukturierungen. Operativ trug er Verantwortung in mittelgroßen Familien- und Handelsunternehmen. Neben dem Aufbau von Controlling- und IT Strukturen, war die Kommunikation mit Banken und Investoren ebenso Schwerpunkt seiner Tätigkeit, wie die Kapitalbeschaffung über IPOs oder Anleihe-Emissionen.

Heute ist der promovierte Volkswirt geschäftsführender Gesellschafter der auf Familienunternehmen spezialisierten M&A- und Corporate Finance-Boutique Sieger & Cie. Consultants und Vorsitzender des Aufsichtsrates der Vermögensverwaltung Bayerische Vermögen Management AG.