Seit 1. April gehört Eva Haeske Braun als gestandene Managerin zum Führungsteam bei der taskforce. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der erfolgreichen Begleitung von Transformationsprozessen und Restrukturierungen kennt und versteht Eva Haeske-Braun die Herausforderungen, denen sich Konzerne und mittelständische Unternehmen in Change-Prozessen gegenüberstehen - sei es Strategie, Wachstum, Digitalisierung, Reorganisation oder Personalabbau.

Als Diplom-Soziologin und zertifizierter systemischer Coach berät sie Vorstände, Geschäftsführer und Entscheider der 1. und 2. Ebene in komplexen Veränderungssituationen und im Trennungsmanagement für die unterschiedlichsten Funktions- und Hierachieebenen. Die langjährige Personal - und Managementberaterin verfügt über umfassende Kenntnisse in der erfolgreichen Umsetzung strategischer Projekte in den Branchen Chemie, Pharma/LifeScience, Konsumgüter/Handel, Maschinenbau und Automotive.

Seit 1. März heißen wir Dr. Dietmar Scheja an Bord der taskforce willkommen. Als Interim CFO führt er Unternehmen durch Übergangs-, Transformations- und Restrukturierungssituationen. Seine Arbeit stützt sich auf mehr als 20 Jahre qualifizierter Fach- und Führungserfahrung mit FMCG-Schwerpunkt im In- und Ausland, u.a. in CFO-Rollen sowie als Geschäftsführer einer breit aufgestellten Business Service-Organisation. Der promovierte Betriebswirt kann Erfolge in tiefgreifenden Restrukturierungen ebenso nachweisen wie bei der finanziellen Führung beispielsweise von Produktinitiativen. Seine Expertise in Geschäftsprozessen und deren Digitalisierung z.B. in ERP-, Reporting- oder Workflow-Systemen erlaubt ihm, auch umfassende Finance- oder Admin-Transformationsprojekte einschließlich Shared Services ganzheitlich zu führen. Dietmar Scheja arbeitet hands-on und ergebnisorientiert. Er führt auf der Basis klarer Prinzipien und versteht es, Menschen auch für herausfordernde Veränderungen zu gewinnen.

Seine Erfahrungen hat Dietmar Scheja in ganz verschiedenen Umfeldern erworben: Börsennotierter Konzern, familiengeführter Mittelstand, Start-up und PE; Konsumgüter, Fashion, Technologie und Dienstleistung; In- und Ausland. Seine berufliche Prägung erhielt er bei Procter & Gamble. Geschäftsnähe, Qualität und absolute Integrität sind Prinzipien, denen er sich unverändert verpflichtet fühlt. Eine besonders wichtige Erfahrung war die Errichtung der Business Service-Organisation für Melitta.

Seinen Dipl.-Kfm. und Dr. rer. pol. hat er an der Universität Paderborn erworben, seinen M.A. an der Fernuniversität Hagen.

Dietmar Scheja lebt mit seiner Frau Frankfurt am Main. Mit klassischer und fantastischer Literatur hält er sich geistig, mit Fitness-Training und Marathon auch körperlich fit.

Sein Motto: Let the deed show.

unter landesspezifischen Gegebenheiten des Personalabbaus

Ein deutsches Unternehmen trat an taskforce heran auf der Suche nach einem Spezialisten für deutschitalienische Industrieprojekte bzw. für die Restrukturierung italienischer Unternehmen. Eine italienische Tochtergesellschaft war durch starken Absatzrückgang und Personalüberhang in die roten Zahlen gerutscht.

Nach Vorstellung und Auswahl des Interim Managers Wolfgang M. Voigt, der schon mehrere italieni-sche Unternehmen und derartige Projekte in verschiedenen Branchen erfolgreich geleitet hatte und fließend italienisch spricht, wurde zunächst ein kurzer Sondierungsbesuch vereinbart. Dabei stellte sich heraus, dass das Unternehmen ineffiziente Führungsstrukturen hatte und zwei Standorte betrieb, die zusammen deutliche Überkapazitäten aufwiesen. Außerdem stand die Wettbewerbsfähigkeit einiger Produktlinien in Frage.

Mehrere Schritte wurden als erforderlich für die Restrukturierung identifiziert:

• Bereinigung und Modernisierung der Produktpalette
• Verschlankung der Organisationsstruktur
• Konzentration der Produktion an einem Standort und Make-or-Buy-Entscheidungen
• Motivation der Beschäftigten zu zukunftsorientierten Herangehensweisen
• Personalabbau

Als Voraussetzung für spätere Kündigungen wurde zunächst Kurzarbeit beantragt. In Italien ist es heute viel leichter als in der Vergangenheit möglich, Personal abzubauen. Allerdings müssen dabei ganz spezielle Schritte und zeitliche Abfolgen eingehalten werden, um zu rechtsgültigen und nicht anfechtbaren Vereinbarungen mit den Arbeitnehmervertretungen zu kommen. Außerdem sind höhere Abfindungszahlungen als in Deutschland üblich, da Kurzarbeits- und Arbeitslosengeld deutlich geringer sind.

Parallel wurde die Reorganisation des Unternehmens vorangetrieben. Neben der Modernisierung der Produktpalette – u. a. durch die Eliminierung nicht mehr marktgerechter Produkte und Entwicklung neuer, 4.0-fähiger Maschinen – wurde die Anzahl der Organisationseinheiten der ersten Leitungsebe-ne unter der Geschäftsführung mehr als halbiert. Dadurch konnten synergetische Bereiche zusammengeführt und die Effizienz von Kommunikations- und Entscheidungswegen signifikant erhöht wer-den. Die Produktion konnte ohne bauliche Erweiterungsmaßnahmen an einem Standort konzentriert und darüber hinaus konnten durch Verringerung der Fertigungstiefe Kosten gesenkt werden.

Die tragenden Mitarbeiter wurden durch regelmäßige Informations- und Kommunikationsrunden stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden. Außerdem wurden sie in einer gemeinsamen Strategieklausur wesentlich stärker in die Unternehmensentwicklung eingebunden.

Ein Team aus Geschäftsführung, Personalleitung, Arbeitgeberverband und Arbeitsrechtlern bereitete den Personalabbau vor und leitete die in Italien dafür vorgeschriebenen Prozeduren ein. Auf Initiative der Gewerkschaften wurden, was in Italien durchaus üblich ist, zusätzlich Vertreter der betroffenen Kommunen, Provinzen und Regionen eingeschaltet, um gemeinsam einen sogenannten Tavolo (Tisch) zu bilden. Wenn, wie in diesem Fall, durch mehrere Standorte mehr als eine Region beteiligt ist, müssen einige Entscheidungen sogar vom Ministerium in Rom getroffen werden.

Die konkreten Verhandlungen über die Modalitäten des Personalabbaus waren auf beiden Seiten vom zu erwartenden Rollenverhalten geprägt. Die ideologisch harten Arbeitskämpfe der späten 60er und 70er Jahre sind zwar längst ausgestanden, aber zunächst harte Bandagen dürfen nicht überraschen. Darüber hinaus gibt es in Italien nicht selten Ausnahmeregelungen, die zu Beginn nicht vorgesehen waren. So wurde von der Region in diesem Fall parallel zu den Abfindungen eine Art außerordentlichen Kurzarbeitsgeldes bereitgestellt, das eigentlich vor einigen Jahren landesweit abgeschafft worden war.

Die abschließende Einigung über die Höhe der Abfindungen, gestaffelt nach Betriebszugehörigkeit und Zeitpunkt der Inanspruchnahme durch den jeweiligen Beschäftigten, konnte in mehreren Verhandlungsrunden erzielt werden. Der Weg zum Erfolg eines derartigen Projektes besteht in Italien auch aus einer geeigneten Mischung aus formellen und informellen Kommunikationskanälen, wozu in diesem Fall auch der Interim Manager durch seine landesspezifische Kompetenz seinen Beitrag leisten konnte. Von einer zum Teil harten Auseinandersetzung in der Sache wurde die gegenseitige, persönliche Wertschätzung nicht getrübt. Diese für Italien typische Balance ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Einigung, an der schließlich beide Seiten stark interessiert sind.

Das Gesamtprojekt dauerte deutlich länger als ursprünglich geplant, da in Italien ein spezielles Covid-Kurzarbeitsgeld eingeführt und zugleich ein länger andauerndes, striktes Entlassungsverbot ausgesprochen wurde. Nach Abschluss der Restrukturierung ist dem Unternehmen jetzt der Weg in eine wieder erfolgreiche Zukunft geebnet.

Wolfgang M. Voigt