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Anfang Februar konnten wir den erfahrenen Manager und Berater Emanuel von Stosch als Partner und Mitglied der Geschäftsleitung für die taskforce gewinnen. 

Seitdem berät von Stosch  unsere Kunden mit maßgeschneiderten Lösungen und Konzepten zur erfolgreichen Besetzung von Positionen und Interim Mandaten in der ersten und zweiten Führungsebene sowie für strategisch bedeutsame Projekte.

Dank seiner in mehr als 20 Jahren geschärften Management- und Beratungskompetenz, u.a. als Geschäftsführer von Wirtschaftsverbänden aus der Bauzulieferindustrie, kennt er die Prozesse und Abläufe in Unternehmen aus dem Effeff. Als langjähriger Partner und Mitgesellschafter einer renommierten Schweizer Personalberatung verfügt er zudem über profunde Erfahrungen in der Analyse von mittelständischen Unternehmensstrukturen sowie in der nachhaltigen Besetzung von Fach- und Führungspositionen. 

Strategisches Vorgehen, ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten und die unternehmerische Einstellung sind die Stärken des dreifachen Familienvaters. Unseren Kunden bietet er neben tiefen Branchenkenntnissen in den Bereichen Bau, Bauzulieferer sowie Gebäude- und Elektrotechnik ein breites Netzwerk im nationalen und internationalen Umfeld.

Dr. Stephan Gutthal übernimmt als CPO und COO operative Verantwortung in den Bereichen Einkauf und Supply Chain Management. Umfassende Fach- und Führungskompetenzen entwickelte er in 25 Jahren bei Accenture und bei PRTM (heute PwC) sowie bei der Deutschen Annington (heute Vonovia) in der Immobilienwirtschaft, bei der BP in der Ölindustrie, bei Kontron (heute S&T) in der High-Tech-Industrie und bei Hensoldt in der Rüstungsindustrie, überwiegend im Zusammenhang mit Private Equity Investments durch Terra Firma, Warburg Pincus, Triton und KKR.

Seine fachlichen Schwerpunkte liegen im strategischen und operativen Einkauf, in der Lager- und Transportlogistik, bei Reorganisationen, beim Turnaround Management, bei Due Diligences und bei Post-Merger-Integrations. Er war an drei IPOs und deren Vorbereitung beteiligt.

Über zehn Jahre war Dr. Stephan Gutthal Führungskraft in der produzierenden Industrie mit Budgetverantwortung bis zu 550 Mio. Euro. Er führte disziplinarisch und fachlich bis zu 120 Mitarbeiter in Deutschland, Frankreich, China, Malaysia, Taiwan, Südafrika, Kanada und in den USA. Aufgrund seines Fokus in der High-Tech-Hardwareindustrie ist er in Ostasien und Nordamerika mit Lieferanten der Halbleiter- und Elektronikindustrie gut vernetzt.

Der promovierte Ingenieur für Luft- und Raumfahrttechnik ist in Berlin geboren und aufgewachsen und hat seit März 2021 mit seiner Frau seinen Lebensmittelpunkt auf Madeira. In seiner Freizeit bereist er gerne die Welt, insbesondere Südostasien, Namibia und die USA und ist ein begeisterter Besucher von Motorsportveranstaltungen. Er steht weltweit für Einsätze als Interim Executive zur Verfügung.

von taskforce Partner Dr. Dieter Brenken

Environmental Social Governance (ESG) bedeutet für Unternehmen, Ihre Überlebensfähigkeit zugleich kritisch und innovativ neu zu gestalten. Hierzu müssen sie sich mit einer nachhaltigen Unternehmensstrategie klar gegenüber ihren Stakeholdern in der Ökosphäre, sozialen Sphäre und ökonomischen Sphäre positionieren.

1. Nachhaltigkeit: Woher bekomme ich Orientierung für die Unternehmensfüh­rung?

Klimawandel und ökologische Probleme sind Veränderungen unserer natürlichen Umwelt. Ihre abnehmende Regenerations- oder Anpassbarkeit verursachen Kipppunkte, deren Wahrnehm­barkeit häufig erst mit (naturwissenschaftlicher) Forschung dokumentiert, analysiert und prog­nostiziert werden kann. Schlussfolgerungen daraus sind durch Unschärfen, widersprüchliche Diskussionen und folglich Konflikte bei der Suche nach erfolgreichen Lösungen geprägt.

Wie können Unternehmen auf diese Herausforderungen reagieren? Eine relevante Un­terneh­mensantwort beginnt mit einer Analyse, wie die Nachhaltigkeitssphären Umwelt und Gesell­schaft und ihre Wechselwirkungen sich auf die eigene Wettbewerbsposition auswirken und welche wahrscheinlichen Zukunftsbilder sich daraus ergeben. Der so zu gewinnende ökologi­sche Footprint gibt eine Orientierung zu der Grundsatzfrage “Planet first” statt “Profit first” und einem ursächlichen Verständnis. Ein Analyseeinstieg in die Vielfalt durchaus widersprüch­licher regulatorischer Initiativen und internationaler Standards erschwert eher das Finden stra­tegisch relevanter Nachhaltigkeits- und Wettbewerbsmaximen.

2. ESG: Herausforderung an die Unternehmenstransformation

Die zentrale unternehmerische Frage ist: Befindet sich ein Unternehmen bereits in einer Krise der Nachhaltigkeit (Mobilität, Energie …), in der z.B. Regulatoren bereits eingreifen oder gibt es für das Unternehmen strategische Potenziale, um mit nachhaltigen Geschäftsmodellen seine Wettbewerbsfähigkeit mit regulatorischen Freiräumen sicherzu­stellen und weiterzuentwickeln (Bauen, Wohnen, Lebensmittel …).

Fundament und Maßstab dieser Standortbestimmung des Unternehmens sind das mobilisier­bare Wissen und Können, vor allem aber auch seine Werte und Kultur sowie Kapitalausstat­tung, die die Hand­lungsfähigkeit und mögliche Übernahme von Verantwortung hinsichtlich sei­ner Nachhal­tigkeit ausmachen.

Die zentralen Fragen für die Unternehmenstransformation lauten: Wofür soll das Unternehmen am Markt mit seinem Zweck, Werten, Prioritäten stehen und wohin soll es sich in den nächsten Jahren mit welchen Geschäftsmodellen, in welchem Ausmaß und Zeithorizont entwickeln.

Auch die Governance als Gesamtheit an Vereinbarungen und Praktiken, wie die Führung eines Unternehmens und sein Überwachungsorgan miteinander zusammenarbeiten sollen, muss sich wandeln. Auf dem Weg zur Sustainability muss die Governance neben den ökonomischen Zielen auch die sozialen und ökologischen Sphären des Unternehmens einbinden.

3. Strategieformulierung: Innovatives Denken zur unternehmerischen Konflikt­bewältigung im ESG-Kontext

Ausgehend von der Unternehmensvision und -mission ist die Unternehmensstrategie nach den ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Bedingungen und Erfolgsfaktoren neu zu formulieren. Mittelfristige Programme oder Projektbündel sind auszuarbeiten. Wie und wo kann das Unternehmen nachhaltiger ausgestaltet werden und welche Maßnahmen müssen dazu ergriffen werden, um dabei seine Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Kurz- und langfristige finanzielle und nicht-finanzielle Ziele sind zur Bewälti­gung u.a. folgender Konflikte auszubalancieren:

1. Wo sind Nachhaltigkeitsinnovationen und -investitionen erfolgversprechend: Wo führt unterneh­merisches Handeln direkt bei Rohstoffen, in Logistik und der Produktion oder indirekt durch Nutzung oder Entsorgung zu einem positiven Impact?
2. Wie können Nachhaltigkeitsinvestitionen aus dem operativen Cashflow finanziert wer­den – Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen – oder wird externer Cashflow erfor­derlich werden?
3. Welche Investitionen sind für eine nachhaltige Wettbewerbsstrategie erforderlich und welche Divestments empfehlenswert, um auf den Märkten (Absatz, Finanzen, Mitarbei­ter, Beschaffung …) bestehen zu können?
4. Können ggf. anfänglich niedrigere Renditen nach der Umsetzung der Nach­haltigkeits­strategie mittelfristig wieder verbessert werden?

In der Strategieverabschiedung macht ein integrierter Business Case zwischen Führung und Überwachungsorgan klar, auf welchen Zielen, Annahmen und Maßnahmen ein mehrjähriges Arbeitsprogramm des Unternehmens basiert.

4. Strategieumsetzung: Dimensionen einer gelingenden Unternehmenstrans­formation

Für die Transformation des Unternehmens entlang der an Nachhaltigkeitserfordernissen aus­gerichte­ten strategischen Ziele müssen wenigstens folgende zentrale Dimensionen beachtet wer­den:

Die Neuausrichtung des Unternehmens verlangt die Finanzierung strategischer Programme. Hierzu ist den Finanziers (intern, extern) eine auf Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit aus­gerichtete Equity-Story zu vermitteln, die transparent und glaubhaft darlegt, wofür und wa­rum das Unternehmen die Finanzierung benötigt. Standards zu Sustainable Finance werden auch international vermehrt entwickelt und ihre Einhaltung verlangt.

Glaubwürdigkeit ist eine zentrale Qualität für erfolgreiche Personalführung. Eine auf Nachhal­tigkeit gerichtete Stake­holder-Zielsetzung verlangt von Mitarbeitern zusätzlich eine deutlich über die traditionellen ökonomisch-technischen Zielsetzungen hinausgehende Fach- und Füh­rungskompetenz. Damit Nachhaltigkeitsziele die richtigen Anreize für das Management bewir­ken, ist eine damit verbundene Incentivierung des (Top)Managements erforderlich.

Um bei der Umsetzung strategischer Programme sowohl die Risiken von Fehlentwicklungen als auch zusätzliche Chancen erkennen zu können, muss das Controlling und Risikomanagement um Nachhaltig­keits­aspekte im nicht-finanziellen Bereich weiterentwickelt werden (Sustainable Reporting) und für Transparenz sorgen.

Neben der operativen Organisation, die das Tagesgeschäft erledigt, sollte in einer mehrdimen­sionalen Organisation ein wirksames Programm- und Projektmanagement für die Umsetzung der strategischen Nachhaltigkeitsprogramme aufgesetzt werden. Hierbei sind exekutive Kom­petenzen vorzusehen, um besonnenes, aber konsequentes Gegensteuern bei Fehlentwicklun­gen sicherstellen zu können.

5. Fazit: ESG-fokussierte strategische Unternehmenstransformation

Eine nach ESG verfolgte Unternehmensvision, -mission und -strategie reduziert für das Unter­nehmen deutlich die Komplexität. Dieser Kompass bietet bei Entscheidungen und Kommunika­tion gegenüber allen Stakeholdern eine klare Orientierung.

Die kontinuierliche Transformation des Unternehmens zu einem ebenso nachhaltig wie profi­tabel im Wettbewerb agierenden Unternehmen muss trotz Dilemmata, Widerständen und Konflikten sichergestellt werden.

Klaus-Peter Stöppler verfügt über zweieinhalb Jahrzehnte Branchenerfahrung in der Bauwirtschaft, der Versorgungswirtschaft und der Immobilienbranche, davon zehn Jahre auf Geschäftsführungs- und Geschäftsleitungsebene in mittelständischen Unternehmen und Konzernen. Im technisch geprägten Umfeld, hat er Unternehmen sicher durch Gründungs-, Wachstums- und Stabilisierungsphasen geführt. Vor dem Hintergrund seiner beruflichen Wurzeln im Baumanagement liegt sein Fokus neben konsequenter Kostenoptimierung stets auf der Ausrichtung der Unternehmen an den Bedürfnissen von Kunden und Märkten. Seine Arbeitsweise ist geprägt von hoher Wandlungsfähigkeit und Offenheit sowie dem schnellen und stabilen Vertrauensaufbau zu Mitarbeitern und Kunden.

Das Managerprofil von Klaus-Peter Stöppler richtet sich in erster Linie an mittelständische Unternehmen und Konzerne des (Corporate) Real Estate Managements, des Bauhaupt- und Baunebengewerbes sowie des Property- und Facilitymanagements, die eine leistungsfähige Organisation aufbauen oder weiterentwickeln möchten sowie an Unternehmen, die in anspruchsvollen Situationen Entwicklungspotenziale heben und besondere Herausforderungen meistern wollen.

Von taskforce Partner Jörg Müller

Wenn Interim Manager ihre Mandate starten, müssen sie umgehend und oft unter erschwerten Bedingungen Führungsverantwortung übernehmen. Denn erstens kennen die Mitarbeiterteams des Mandanten den externen Manager noch nicht und zweitens stehen sie nicht selten bereits unter erheblichen Erwartungs- und Anpassungsdruck. Um Mitarbeiter und Managementkollegen gut abzuholen, einzubinden und überzeugend zu den vereinbarten Mandatszielen zu führen, bedarf es ausgeprägter Führungserfahrung und eines besonderen Fingerspitzengefühls für Menschen und die spezifische Situation des Unternehmens. Will man dieser Herausforderung gerecht werden, lohnt der regelmäßige Blick in die Führungsliteratur. Folgt man etwa der einschlägigen Motivationsforschung, dann gibt es im Kern vier grundlegende Ziele, nach denen Mitarbeiter streben und deren Berücksichtigung daher eine zentrale Voraussetzung erfolgreichen Führungshandelns ist.

Wohl alle Menschen

… suchen einen Sinn, in dem was sie selbst und was ihre Organisation tun,

… wünschen sich in ihrer Arbeit Autonomie und Gestaltungsfreiheit,

… wollen sich persönlich weiterentwickeln und gute Leistung erbringen,

… suchen Identifikation und Zugehörigkeit.

Setzt man in der Führungsarbeit darauf, dass Menschen grundsätzlich bereit sind, sich zu engagieren und produktiv einzubringen, so schafft Vertrauen die Grundlage. Das erfordert allerdings, auf klassisches „Command & Control“ sowie Mikromanagement weitgehend zu verzichten und extrinsische Motivation wo immer möglich durch intrinsische Motivation zu ersetzen – zumal Kontrolle und finanzielle Anreize meist nur sehr begrenzten Einfluss auf die Motivlage der Mitarbeiter haben, zum Teil sogar kontraproduktiv wirken und langfristig zu Demotivation führen können.

Insbesondere jüngere Mitarbeitergenerationen blicken zunehmend kritisch auf die Grenzen eines einseitig auf Leistungsoptimierung ausgerichteten Wirtschaftssystems mit reiner Präsenzarbeit, überbordenden Überstunden und destruktivem Konkurrenzdruck. Gerade bei Menschen der Generation Y und Z stellt heute die Sinnfrage sogar Karriereoptionen oder Bonuszahlungen in den Schatten und entsprechend selbstbewusst werden die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten neu ausgehandelt. Vor dem Hintergrund des wachsenden Fachkräftemangels und immer knapper werdender Mitarbeiterressourcen in vielen Branchen und Berufsfeldern formulieren Mitarbeiter ganz generell ihre Wünsche und Bedürfnisse viel direkter und weniger kompromissbereit.

Die grundsätzlichen Motivationstreiber haben sich allerdings nicht verändert. Im Gegenteil: Gerade die Jüngeren sind bereit, sich über das gängige Maß hinaus zu engagieren, wenn sie in Projekten von Anfang an eingebunden, auf Ziele eingeschworen und ihnen hinreichend Vertrauen und Gestaltungsräume gegeben werden. Deshalb ist Führung zu besonderer Leistung heute keine Frage bloßer Moden oder Trends, sondern beruht auf der Akzeptanz von Prinzipien, die sich aus grundlegenden menschlichen Bedürfnissen ableiten.

Vier zentrale Motivationstreiber

Sinn

Menschen wollen verstehen, warum sie etwas tun und welchen Beitrag sie leisten. Daher sollten Führungskräfte stets die Ziele ihrer Organisation und den Beitrag jedes Mitarbeiters kommunizieren. Legendär ist das Beispiel eines Hallenfegers bei der NASA. Als Präsident John F. Kennedy ihn bei einem Besuch fragte, was er mache, antwortete er, er helfe der amerikanischen Nation, zum Mond zu fliegen. Dieser „Purpose“ treibt ihn an und lässt ihn Höchstleistungen erbringen.

Autonomie & Gestaltungsfreiheit

Menschen schätzen ihre Freiheit. Zu enge Führung führt hingegen oft zu Frustration, etwa wenn durch Mikromanagement kaum Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit bleibt. Wie schafft man aber Autonomie in Bereichen, in denen die Aufgaben eng umrissen sind? Gibt man Mitarbeitern die Möglichkeit, bei der Verbesserung von Abläufen mitzuwirken und delegiert Aufgaben auch außerhalb ihrer Routinen an sie, fühlen sich die meisten bereits hinreichend gesehen und positiv motiviert.

Weiterentwicklung

Der Wunsch, Dinge besser zu machen und, Neues zu lernen, ist bei den meisten Menschen angelegt. Um diesem Bedürfnis Rechnung zu tragen, hört man am besten gut zu und bietet dann möglichst passende Möglichkeiten der Weiterbildung und Qualifizierung auch jenseits üblicher Standards an.

Identifikation & Zugehörigkeit

Menschen sind soziale Wesen. Ihr Wunsch sich zu Gruppen zusammenschließen und Beziehungen aufzubauen, ist eines der wesentlichen Elemente für den Zusammenhalt von Unternehmen. Die Ermöglichung persönlicher Nähe ist daher insbesondere auch bei der Gestaltung von Home Office-Regelungen und beim Onboarding neuer Mitarbeiter zu beachten.

Markus Heimbrodt CSO taskforce
+49 174 9456973

 

Markus Heimbrodt ist als Chief Sales Officer für die Führung und Weiterentwicklung des Sales Teams der taskforce verantwortlich. In der Kundenberatung betreut er überwiegend mittelständische Kunden bei der Auswahl und Besetzung anspruchsvoller interimistischer Positionen in Linien- oder Projektverantwortung. Der zweifach diplomierte Pädagoge und Betriebswirt mit langjähriger Managementerfahrung ist seit 2011 als Berater in der Besetzung von temporären Managementpositionen bei der taskforce tätig.

Falls Sie interessiert sind, im Team von Markus Heimbrodt zu arbeiten, schauen Sie gerne auf unsere Karriereseite – dort gibt es Stellen für Berufseinsteiger wie auch für Professionals https://www.taskforce.net/de/sozietaet/karriere .