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Als Topmanager mit mehr als 30 Jahren Berufserfahrung ist Felix Overbeck als Experte in der Beratung von Unternehmen in strategischen Managementthemen sowie internationalen Vertriebs, Produktions- und Logistikprojekten tätig. Zudem engagiert er sich als Beirat einer medizinischen Forschungsstiftung. In den letzten Jahren hat er als CEO eines Windanlagen-Serviceunternehmens in Skandinavien, Deutschland und Frankreich den Turnaround und das Erreichen aller Entwicklungsziele verantwortet.

Der diplomierte Maschinenbauingenieur mit  Praktika in Brasilien und Südfrankreich und einem Zusatzstudium der Wirtschaftswissenschaften, hatte u.a. Leitungsfunktonen im Kraftwerksanlagenbau, der Logistik und im internationalen Automotive-Vertrieb inne. Felix Overbeck hat umfassende Erfahrungen in den Feldern Umsatzsteigerung, Restrukturierung, Strategieumsetzung, Prozessoptimierung sowie im Veränderungsmanagement. Er verfügt über ausgezeichnete Branchenkenntnisse und Beratungskompetenzen in den Bereichen Energie, Maschinen- und Anlagenbau, Automotive, Schienenfahrzeugbau sowie Logistik.

Ab 1. Oktober diesen Jahres unterstützt Dr. Michael Noth als Assoziierter Manager die taskforce.

Er hat als erfahrener CFO verschiedene international tätige Mittelstandsunternehmen erfolgreich durch Restrukturierungs- und Wachstumsphasen geführt. Sein Fokus liegt auf B2B-Geschäften mit starker Ausrichtung auf Wachstum und Operations. 

Durch konsequentes Kosten- und Cash-Management hat er einen Lebensmittelhersteller nach einer Großakquisition komplett entschuldet und dazu beigetragen, deutlich profitabler zu werden als der Hauptwettbewerber. Ein weltweit agierendes Logistikunternehmen hat er erfolgreich aus der Restrukturierung geführt, refinanziert und danach systematisch weiterentwickelt.

Dr. Noth beherrscht das komplette Instrumentarium des CFOs. Besonders viel Erfahrungen hat er im Performance Management und Controlling sowie mit Projekten zur Kosten- und Working-Capital-Reduzierung und allgemeinen Unternehmensentwicklung. Seine gute Reputation bei Banken erleichtert Finanzierungen auch in schwierigeren Unternehmensphasen. In seiner langjährigen Tätigkeit hat er viele Erfahrungen in der Weiterentwicklung der Finanzfunktion und dem Aufbau starker, belastbarer Beziehungen zu allen wichtigen Stakeholdern gesammelt. 

taskforce Partner Dr. Dieter Brenken über die Frage, wie dynamische Transformationstreiber Funktionen, Rollen und Governance von Aufsichtsräten verändern.

1. Strategie als wachsender Schwerpunkt des Aufsichtsrates

Bislang hat sich der Mittelstand in der Covid-Pandemie gut geschlagen. Gleichwohl verzeichnen mehr als die Hälfte der Unternehmen Umsatzrückgange und erwarten Risiken für die künftige Entwicklung. Grundsätzlich herrscht Einigkeit in der deutschen Governance-Diskussion, dass hinsichtlich Führung und Überwachung eine klare Trennung der Aufgaben zwischen Vorstand und Aufsichtsrat besteht. Die operative Führung ist Aufgabe der Führung. Ihr Formalziel ist die Sicherstellung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens gemäß Vermögens-, Finanz- und Ertragsentwicklung und ihrer strategischen Ausrichtung.

Der sich jenseits der Pandemie vollziehende, tiefgreifende Wandel – Digitalisierung, Globalisierung, Klimawandel - verlangt jedoch eine situativere Aufmerksamkeit des Aufsichtsrats und seine stetigere Abstimmung der strategischen Ausrichtung zur langfristigen Unternehmenssicherung.

2. Anregung strategischer Analysen durch den Aufsichtsrat

Am Anfang der Strategieformulierung steht die Bestandsaufnahme, in der analysiert wird, wie sich das Unternehmen am Markt durchsetzen kann. Dabei muss vom relevanten Absatz- und Beschaffungsmarkt, den Kunden, den Wettbewerbern aber auch den Lieferanten her gedacht werden. Neben externen Markt-, Technologie- und Umfeldanalysen z.B. zu erwartenden Veränderun- gen politischer Rahmenbedingungen gehört hierzu eine längerfristige Szenarioanalyse der erwarteten Vermögens-, Finanz- und Ertragsentwicklung. Nur wenn anhand dieser Analysen klar ist, wo die Stärken und Schwächen hinsichtlich Wettbewerbes, Kunden und Technologie liegen (interne Sicht) aber auch, welche Chancen oder Risiken (externe Sicht) sich für das Unternehmen daraus entwickeln, wird der strategische Handlungsspielraum transparent. Die sich daraus ergebenden Optionen müssen regelmäßig zwischen Geschäftsführung und Aufsicht offen diskutiert werden. Die Initiativpflicht liegt bei der Geschäftsführung. Die Anregung solcher Analysen und Diskussionen sowie die Schaffung einer Governance-Kultur, die die strategische Transparenz zur langfristigen Unternehmensentwicklung fördert, obliegen jedoch auch dem Aufsichtsrat.

Branchentransformationen durch Digitalisierung und Klimawandel dürfen Unternehmensorgane nicht einfach aussitzen, sondern müssen proaktiv begleitet werden. Die Digitalisierung muss deutlich über die Vernetzung betriebsinterner Funktionen hinausgehen. Erst wenn mit ihr ein deutlicher Kundennutzen verbunden wird, können auch im Wettbewerb zu verteidigende Erfolgspotenziale gehoben werden. Auf diesem Weg befindet sich etwa die Heizungsindustrie, die sich mittels Plattformentwicklungen vom Maschinenbauer zum umfassenden Dienstleister für Wärme und Klima entwickeln will. Solche Wege muss der Aufsichtsrat aktiv begleiten.

Fehlt der strategische Interessenausgleich und in der Konsequenz eine abgestimmte Strategie, wird das seitens des Instituts der Wirtschaftsprüfer nach IDW S6 immer wieder als Ursache für die erste von fünf Krisenstadien benannt. In diesem Krisenstadium fehlt ein einheitliches Verständnis insbesondere der Shareholder und Organe des Unternehmens darüber, z.B. wo das Unternehmen steht, in welche Märkte investiert werden soll, welche Herausforderungen damit verbunden und welche Ziele bzw. Entnahmegrundsätze zu verfolgen sind. Führt diese Stakeholder-Krise zu nachhaltigen Finanzierungsproblemen, können sich Banken aus der Finanzierung zurückziehen. In einem solchen Fall kommt dem Aufsichtsrat ein hohes Maß an Initiativ-, aber vor allem Vermittler- und Schlichterfunktionen zu, um eine abgestimmte strategische Unternehmensorientierung zu ermöglichen.

Eng mit der strategischen Analyse verbunden sind zentrale Werte eines Unternehmens, die es in seiner Vision und Mission abbildet. Deren ausdrückliche Formulierung wird seitens der Governance für Familienunternehmen (GKF) ausdrücklich empfohlen. Wenn diese Werte von Führung und Aufsicht diskutiert werden, kann das die Ausrichtung und strategische Prioritäten des Unternehmens völlig verändern.

Damit strategische Ziele auch systematisch verfolgt werden, müssen die Kriterien, nach denen die Zielbeiträge und Ergebnisse ermittelt und honoriert werden, klar definiert werden. Das definierte System von Zielen prägt somit, wie im Unternehmen analysiert, geplant, kommuniziert und diskutiert wird und somit den Grad seiner Transparenz. Weitere Systeme aus Controlling, Marktforschung und anderen nicht-finanziellen KPIs ergänzen Sprache, Kultur, Denk- und Führungsmodelle, und damit die Abstimmung der strategischen Ausrichtung zwischen Führung und Aufsichtsrat.

3. Strategieformulierung: Entscheidungen von grundlegender Bedeutung

Auf der Grundlage der strategischen Analysen wird die Strategie, konsequent ausgerichtet an Kundenbedürfnissen und der Unternehmensvision sowie unter Beachtung der Rahmenbedingungen entwickelt. Aktuell prägen in vielen Branchen drei sich überlappende Herausforderungen die Strategieentwicklung: Pandemische Lagen, Digitalisierung und Nachhaltigkeit.

Die grundlegende Beratung und Abstimmung der Unternehmenswertgenerierung durch Vorstand und Aufsichtsrat hat von außen nach innen zu erfolgen: Vom Kunden bis zu allen internen Enablern, den strategieunterstützenden Prozessen.

Nach der Entwicklung von Optionen durch den Vorstand für neue strategische Ausrichtungen muss entschieden werden, welche davon als Strategie zu verfolgen ist. Dieser mit dem Aufsichtsrat zu führende Abstimmungsprozess, muss die Optionen anhand ihrer Beiträge zur Vision und Mission des Unternehmens bewerten und in einem Business Case die zentralen Prämissen und Maßnahmenbündel sowie die Entwicklung der Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanz und der Kapitalflussrechnung im Zeitverlauf des strategischen Horizontes abbilden.

Der Plausibilisierung eines Business-Cases zur Verabschiedung der Strategie kommt mindestens in zweierlei Hinsicht auch für den Aufsichtsrat ein bedeutender Stellenwert zu:

• Reichen z.B. die Umsatz- und Ergebnisentwicklung, um mittelfristige Investitionen intern und extern zu finanzieren und passen die Entnahmeziele, die insbesondere im Mittelstand von Bedeutung sind, dazu?
• Für die externe Finanzierung muss das Unternehmen seine Strategie allen Finanziers überzeugend erläutern.

Ist eine Strategie von Führung und Aufsicht verabschiedet, wird zugleich ein im Grundsatz abgestimmtes Verständnis zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens erzielt.

4. Konflikte zwischen verabschiedeter Strategie und verfolgtem Budget

Die Operationalisierung der Strategie verlangt eine konkrete Umsetzungsplanung. Darin wird z.B. die Strategie für das erste Umsetzungsjahr mit den jeweiligen Maßnahmenbündeln (Programme, Projekte) und ihren Zielen detailliert mit den Verantwortlichen und Ressourcen ausgearbeitet und in einem Budget formuliert. Dieses operative Budget verlangt erneut einen intensiven Abstimmungsprozess zwischen Führung und Aufsicht. Letztlich muss für strategische Programme und Projekte die Allokation und Organisation von Ressourcen und Personen in Abhängigkeit der geplanten Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und des Cashflow-Statements entschieden werden.

Alles was nicht im vollen Umfang der Umsetzung der verabschiedeten Strategie dient, muss von der Aufsicht hinterfragt werden. Nimmt man die Strategie ernst, sollte intensiv darum gerungen werden, welche Maßnahmen zusätzlich ergriffen werden müssen - z.B. ergänzendes Kostenmanagement, veränderte Personalpolitik, anderes Timing -, um ein robusteres Budget zu erzielen. Die Stimmigkeit der Umsetzungsplanung mit der Strategie prägt maßgeblich die Glaubwürdigkeit von Führung und Aufsicht.

Die Umsetzung der Strategie ist zugleich Gegenstand der Überwachung durch den Aufsichtsrat. Um die Ergebnisse unterjährig beurteilen zu können, muss die Berichterstattung neben der operativen Budgeterreichung auch abbilden, auf welchem Weg der strategischen Ausrichtung sich das Management befindet und ob diese Richtung sowohl der verabschiedeten Strategie als auch der aktuellen Wettbewerbs- und Umweltsituation Rechnung trägt. Für diese Berichterstattung wird die strategische Ausrichtung üblicherweise mittels strategischer Programme abgebildet. Aufgrund ihrer Mehrjährigkeit umfasst die Überwachung der Führung durch die Aufsicht dann folgende Ebenen:

• Die unterjährigen Beiträge zur strategischen Ausrichtung, die sich in Ergebnis-, Opex-, Capex- und/oder nicht finanziellen Zielen niederschlagen.
• Die über den Budgethorizont hinausgehenden Programme, denen jeweils Projektmeilensteine zugeordnet sind.
• Das Chancen-/Risikomanagement, das neuen strategischen Herausforderungen der Unternehmensumwelt Rechnung trägt.

Hinsichtlich der unterjährigen Inhalte stehen zwar die erwähnten Kennzahlen des operativen Managements im Fokus, jedoch fehlen dabei häufig die expliziten strategischen Dimensionen der Verantwortlichkeit und ihre Budget- versus Zielerreichung der Programme. Bei negativen Abweichungen werden seitens des Managements oft Maßnahmen ergriffen, die zwar zur Budgeterreichung, nicht jedoch zwingend zur Zielerreichung des strategischen Projektes führen. Die nachhaltigen strategischen Ziele geraten dann wegen kurzfristiger Ergebnisziele aus dem Fokus. Solche Umsetzungsabweichungen müssen zwischen Führung und Aufsicht diskutiert werden und ein Konsens hinsichtlich des weiteren Vorgehens bei der Strategieumsetzung erarbeitet werden. Liegen beispielsweise Covenants vor, kann es zwingende Gründe für die Betonung der Budgetzielerreichung geben.

Bei den Programmen jenseits des Budgethorizonts geht es vor allem um das Ausmaß der bereits erreichten strategischen Transformation. Die Berichterstattung dazu konzentriert sich auf strategische Programme. Im Mittelpunkt stehen dabei die operationalisierten Meilensteine der Einzelprojekte mit ihren inhaltlich und zeitlich geplanten Zwischenergebnissen.

Aufgrund der dynamischen Veränderungen des komplexen Unternehmensumfeldes muss zudem ein situativ ausgerichtetes Risiko- und Chancen- Managementsystem eingerichtet werden, das die Risiken und Chancen der strategischen Programme und Projekte transparent auswertet. Grundsätzlich haben bei Abweichungen zwischen Strategie und Umsetzung Führung und Aufsicht die Verantwortung, sich auch situativ miteinander auszutauschen und ggfs. auch eigenständig Informationen einzuholen, um Risikofolgen abzuwenden und Chancen zu realisieren.

5. Fazit: Die Überwachung der strategischen Unternehmensausrichtung

Der Prozess der strategischen Neuausrichtung beginnt nicht immer wieder am Nullpunkt. Häufig genügt eine Weiterentwicklung der Strategie. Um solche Themen regelmäßig auf die Tagesordnung zu setzen, ist zu empfehlen, dass sich Führung und Aufsicht in Verbindung mit den Budgetplanungen grundlegend über die strategische Ausgangsituation Rechenschaft ablegen. Damit der Mittelstand die sich permanent verändernden strategischen Herausforderungen rechtzeitig erkennt und seine Unternehmensstrategie konsequent anpassen kann, empfiehlt es sich, die Strategieformulierung und -umsetzung mindestens jährlich zu durchlaufen. In sehr dynamischen Branchen wie der Telekommunikation könnten solche Fragen auch fester Bestandteil einer Vorstandsitzung sein. Entscheidend ist ein Standard, der entsprechend transparenten Regeln adaptiv handhabbar ist.

Neben Wettbewerbsbedingungen ändern sich Umweltbedingungen wie die Werte der Mitarbeiter oder der Standortgemeinden, die Sichtweisen der Regulatorik oder die Einschätzungen der Organe. Der Umgang mit diesem dynamischen Wandel kann nicht nach Terminplan erfolgen, sondern muss regelmäßig und fokussiert erfolgen, um den knappen Ressourcen des mittelständischen Unternehmens Rechnung zu tragen und sie resilient für die Zukunft aufzustellen. Die Initiativ- und Vorbereitungspflicht liegt hierfür bei der Führung, die Überwachung einschließlich des Sensibilisierens für eine strategischen Ausrichtung ist immer mehr eine zentrale Aufgabe des Aufsichtsrates.

Seit 1. August stärkt Jörg A. Müller den Partnerkreis der taskforce.

Jörg A. Müller übernimmt Aufgaben als CHRO, COO oder als Programm Manager in Transformations- und Reorganisationsmandaten.

Während seiner langjährigen Laufbahn als CHRO in großen Familienunternehmen mit bis 12.500 Mitarbeitern führte er Personalbereiche und richtete diese neu aus. Der Aufbau strategischer Personalentwicklung, die Entwicklung von starken Arbeitgebermarken sowie die Gründung und Führung von Shared Service Centern gehörten zu seinem Tätigkeitsfeld. Umfassende Erfahrung und ausgeprägte Kommunikationskompetenz verfügt er auch in der Verhandlung von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen in Sanierungs- und Turnaround-Situationen.

Als Transformationsverantwortlicher verantwortete Jörg Müller die Leitung großer Programme zur strategischen oder operativen Neuausrichtung sowohl von großen Vertriebseinheiten als auch von Gesamtunternehmen. Er baute Project Management Offices auf, definierte die Governance und zeichnete für alle Maßnahmen des Change Managements verantwortlich.

Der diplomierte Berufs - und Betriebspädagoge und studierte Betriebswirt verfügt über umfassende Führungserfahrung in Krisen- und Veränderungssituationen und kennt die kulturellen Besonderheiten von Familienunternehmen.

taskforce Geschäftsleitungsmitglied und Partner Heinz Weber im Gespräch mit unserem Assoziierten Manager Markus Böhmer über wirksame Unterstützung komplexer Digitalisierungsprojekte bei Unternehmen der Komponenten- und Systemfertigungsindustrie wie z.B. der Luft- und Raumfahrt

Lieber Markus, du hast einige überaus anspruchsvolle, interimistische Mandate in der Luft- und Raumfahrt-, aber auch der Automobilzulieferindustrie geleitet und durchgeführt. Dabei ging es vorrangig um die Digitalisierung der internen Wertschöpfungsprozesse. Warum suchen Unternehmen gerade hier externe Unterstützung?

Unsere Mandanten interessiert zunächst einmal die externe Sicht sowie Good Practices bei anderen. Von besonderem Wert ist aber vor allem die spezifische Expertise, insbesondere der Überblick über neue Möglichkeiten vorhandener und sich entwickelnder Technologien, deren Grenzen sowie die damit verbundenen Herausforderungen bei der Umsetzung. Nicht zuletzt sind die Leistungsträger in den Unternehmen mit wichtigen Projekten des Tagesgeschäftes meistens mehr als ausgelastet.

Worauf kommt es nach Deiner Erfahrung in den Mandaten besonders an?  

Das Digitalisierungsprojekt muss vom gesamten Vorstand getragen werden und integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie werden. Denn am Ende sind in der Regel alle Unternehmensbereiche von der Transformation betroffen. Selbst wenn einzelne Funktionen wie Produktion oder Finanzen getrennt voneinander spezifische Digitalisierungsprojekte starten, muss es immer eine gesamthafte Betrachtung geben, weil Prozesse und Datenflüsse vernetzt sind und End-to-End voneinander abhängen. Die Teilprojekte sollten soweit wie möglich von internen Mitarbeitern geführt und umgesetzt werden, damit der nötige kulturelle Transformationsprozess von Anfang an mitläuft.

Der externe Manager sollte die Rolle des Co-Leads zur Strukturierung des gesamten Vorhabens in vernetzten Teams übernehmen und bei der Überwindung von Silodenken und Berührungsängsten zwischen den Abteilungen helfen. Mit den ausgeprägten Führungserfahrungen unserer Interim Executives zeigt das Modell „Interim“ einmal mehr seine Vorteile gegenüber großangelegten Consulting-Mandaten: Das Projekt wird von innen getragen und umgesetzt. Dabei erweist es sich als erfolgskritisch nicht IT-getrieben, sondern stets geschäfts- und anwendungsgetrieben vorzugehen, also die Kunden- und Nutzensicht in den Mittelpunkt zu stellen.

Welche wesentlichen Skills muss ein Interimsmanager mitbringen, um die Aufgabe effizient zu erfüllen?

Gefordert sind hier erfahrene Projektmanager mit agilem Ansatz im Sinne einer flexiblen und vernetzten Struktur, die sich an einer gemeinsamen Zielvision orientiert. In der Rolle des Integrators trägt er maßgeblich dazu bei, vermeintliche Widersprüche und tatsächliche Konflikte aufzulösen. Zugleich ist er der Übersetzer zwischen den Anforderungen der Kunden und Geschäftsprozesse auf der einen Seite und den aktuellen Möglichkeiten der Informationstechnologie auf der anderen.

Wie lange dauert ein typisches Mandat für einen Digitalisierungsprozess in der Industrie?

Ich habe sehr verschiedene Ausprägungen gesehen. Es hängt u.a. davon ab, wie schnell die Rolle des Interim Managers in Festanstellung besetzt werden kann oder soll. Denkbar ist beispielsweise ein dreimonatiger Ansatz, in dem es gelingen muss, die Vision zu formulieren, das Projekt und die Beteiligten entsprechend zu strukturieren und die flexible Vernetzung im Ansatz herzustellen. Aber auch 18 bis 24 Monate können sinnvoll sein, um entsprechende Strukturen und Prozesse tief zu verankern, die Zusammenarbeit im Projekt – den berühmten „Mindset“ – zu festigen, Aufgaben nachhaltig umzusetzen und neue wesentliche Aspekte ins Projekt zu integrieren.

Was ist besonders bei einem Digitalisierungsprojekt in der Luft- und Raumfahrtindustrie?

Die Luft- und Raumfahrtbranche befindet sich in einer starken Umbruchphase. Aufgrund der derzeit stark zurück gefahrenen Produktionsraten bei gleicher Variantenvielfalt müssen jetzt erst recht zügig neue Automatisierungsansätze implementiert werden, um die Produktionskosten bei gleicher oder besserer Qualität weiter zu senken. Zusätzlich stehen wesentliche Neuentwicklungen an – u. a. zur Reduktion des CO2-Fußabdrucks –, für die die Digitalisierung des Entwicklungsprozesses einen wesentlichen Beitrag zu dessen Beschleunigung und damit auch zu einer erheblichen Reduktion der Kosten leisten muss.

Vielen Dank für diese Einblicke in dieses spannende Managementthema, Markus.