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News & Presse

Aktuelles aus unserer Sozietät

Herbert Baumann

Berater, Interim Manager und Autor, Partner der taskforce.

DDIM-Vorstandsmitglied, zertifizierter Projektmanager (PRINCE2 und CIM).

Optimierung der Beschaffung, Supply Chain und Prozesse im Maschinen- und Anlagenbau, sowie produzierenden Gewerbe.

Tel: +49 8145 – 9966 40

Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Web: www.taskforce.net

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Joachim Kürten, Geschäftsführer und Vice President Region Central der Albert Berner Group GmbH

Lieber Jo, Du arbeitest seit über zwei Jahren sehr erfolgreich als Geschäftsführer und Vice President Region Central bei der Albert Berner Deutschland GmbH. Zuvor warst Du lange Jahre als Partner ein wertvolles Mitglied der taskforce. Das heißt, Du kennst das Interim Management sowohl aus der Sicht des Managers als auch aus Sicht des Kunden. Was sind nach Deiner Erfahrung die zentralen Vorteile des Interim Managements für Unternehmen?

In der Regel sind Interim Manager sehr gut qualifiziert und verfügen über ein Know-how, das aufgrund ihrer vielschichtigen Einsätze oft sogar breiter ist als bei festangestellten Managern in vergleichbarer Position. Des Weiteren spricht die schnelle und flexible Verfügbarkeit für den Einsatz von Interim Managern, um Vakanzen sowie Kompetenz- und Kapazitätsdefizite nach meist sehr kurzer Einarbeitungszeit zu überbrücken.  

Welche Aspekte machen das Interim Management für Manager so attraktiv?

Durch die ausschließliche Verpflichtung gegenüber dem Mandatsziel und dem Auftraggeber können Interim Manager sehr frei agieren und ebenso offen und direkt kommunizieren. Von dieser Unabhängigkeit profitieren gleichzeitig auch die beauftragenden Unternehmen, denn sie gewinnen unvoreingenommene und ungefilterte Einschätzungen ihrer Probleme ebenso wie der notwendigen Maßnahmen.  

Welche Beweggründe hattest Du damals, Interim Manager zu werden?

Der Abwechslungsreichtum der Aufgaben und eben genau die eben genannte Unabhängigkeit.

Für welche Themen würdest du als Auftraggeber Interim Manager ins Unternehmen holen?

Für welche Themen denn nicht? (lacht) Interim Manager können grundsätzlich für alle Themengebiete und Funktionen eingesetzt werden. Aber natürlich geht es im Wesentlichen um Projektarbeit und Vakanzüberbrückung.

Hat die Albert Berner Group derzeit Interim Manager engagiert?

Ja mehrere. Die Albert Berner Deutschland GmbH und die Berner Group setzen Interim Manager immer wieder gerne und mit nachweisbaren Erfolgen ein. Wir haben zum Beispiel derzeit über die taskforce zwei Manager im Einsatz.

Zum Schluss: Welche Faktoren sollten Auftraggeber und Interim Manager aus Deiner Sicht in einem Mandat berücksichtigen, um ihre vereinbarten Ziele effektiv zu erreichen?

Das Wichtigste ist, von Anfang an alle Ziele und Erwartungen klar zu formulieren und zu dokumentieren. Zusätzlich sollte man in den ersten vier Wochen engmaschige Abstimmungen vereinbaren. Gerade in dieser Kennlernphase, ist eine zielgerichtete und offene Kommunikation ganz besonders wichtig.  

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Peter Fischer zur wachsenden Bedeutung des strategischen Supply Chain Managements für sichere Lieferprozesse.

Die Pandemie neigt sich langsam dem Ende zu, viele Folgen werden bleiben. Wie haben sich aus Deiner Sicht die Veränderungen von Zulieferung und Nachfrage auf die globalen Lieferketten ausgewirkt?

Die Corona-Pandemie hat uns gezeigt, wie verletzlich unsere globalen Lieferketten sind. Wenn unerwartet Grenzen geschlossen und Verkehrswege blockiert werden, entstehen lange Laufzeiten für Waren, Knappheit an wichtigen Teilen und daraus resultierend ein hoher Bedarf an Lagerhaltung, was wiederum erheblich auf die Kosten schlägt. Außerdem hat sich durch die weltweit verfügten Beschränkungen und Lockdowns die Mitarbeiterverfügbarkeit geändert.  Plötzlich war nicht nur das Material schwieriger zu beschaffen, sondern oft auch die Mitarbeiter zum Beispiel in der Zulieferindustrie und Automobilzulieferindustrie nur begrenzt verfügbar. Gerade in Europa aber auch darüber hinaus sind die Lieferketten weniger an nationalen Grenzen als an Kompetenzen, Ressourcen und Kapazitäten ausgerichtet. Wie störanfällig die sonst kaum beachteten globalen Lieferwege sind, hat uns dann die Havarie des Containerschiffs „Ever Given“ im Suez-Kanal gezeigt. Der verstopfte Kanal zeigte geradezu sinnbildlich die hohen Risiken im Welthandel, wie z.B. längere Laufzeiten, rasant steigende Transportkosten und zunehmende Produktionsausfälle.

Zugleich erleben wir unglaubliche Nachfrageveränderungen. Die meisten Beobachter haben gedacht, dass die Nachfrage pandemiebedingt nachlässt, aber das Gegenteil trat ein. Wichtige Märkte wie China und die USA sind bereits wieder angesprungen und erzeugen eine deutliche höhere Nachfrage, als erwartet. Dadurch sind zum Teil auch einfache Materialien plötzlich zur Mangelware geworden, etwa Naturprodukte wie Holz und Leder, aber auch massengefertigte elektronische Bauteile wie Computerchips. Gerade Chips wurden in der Vergangenheit schon fast wie C-Teile behandelt, da ihr Einkaufspreis so niedrig ist. Jetzt musste man feststellen, dass diese Massenprodukte wichtige Schlüsselkomponenten sind. Viele chinesische Elektronikhersteller, wie z.B. Huawei haben damit begonnen, massiv Lagerbestände aufzubauen, weshalb uns diese Teile nicht mehr wie gewohnt zur Verfügung stehen. Daraus folgt, dass künftig ein ganz anderes Augenmerk auch auf C-Teile zu richten ist. Damit wird Supply Chain Management immer mehr zum Risikomanagement. Ob pandemische Ereignisse, Großunfälle, Naturkatastrophen oder politische Krisen: Es gilt, so effizient wie möglich und so redundant wie nötig zu planen. Denn wir müssen uns darauf einstellen, dass solche Störungen immer wieder und vielleicht auch immer öfter auftreten.

Ist vor diesem Hintergrund eine Entwicklung zur Entglobalisierung zu erwarten?

Ich glaube im Prinzip nein, aber wir werden eine Verschiebung sehen. Die Industrienationen werden sich darauf besinnen, insbesondere kritische Prozesse, die in der Vergangenheit global ausgelagert waren, wieder in besser zu steuernde regionale Räume zu bringen. Das betrifft vor allem Kern- und Schlüsseltechnologien wie die Produktion elektronischer Bauteile, die Pharma-Lieferketten oder Autokomponenten. Je nach Risikoprofil wird man versuchen, in den nächsten Jahren - und es hat ja bereits begonnen - bestimmte Schlüsselkomponenten in Europa wieder aufzubauen bzw. zurück zu verlagern.

Das heißt aber nicht, dass eine Entglobalisierung stattfinden wird. Die Weltwirtschaft wird global vernetzt bleiben. Darauf beruhen maßgeblich Wachstum und Wohlstandsgewinne.  Es wird lediglich versucht werden, jene Lieferanten, die man besonders dringend braucht, noch ein Stück weit näher an seine Produktionsnetzwerke heranzubringen. Das heißt zum Beispiel bei Zulieferungen von hier nach China oder Südamerika, dass man die Zulieferer dazu bringen muss, näher an den OEM-Werken weitere Zuliefererstandorte zu bauen, um die Lieferketten kürzer zu machen. Insofern wird es sogar ein Stück weit noch globaler, da die Anbieter und Lieferanten versuchen müssen, noch stärker, multinational vor Ort vor den Werken ihrer Kunden herzustellen oder zumindest eine ordentliche Lagerhaltung vorzuhalten.

Vor welche Herausforderungen werden Interim Manager im SCM-Umfeld in der Zukunft gestellt?

Die Herausforderungen ergeben sich zwangsläufig aus dem, was ich gerade gesagt habe. Grundsätzlich geht es darum, die Versorgung sicherzustellen, also globale Produktionsstrukturen auch lokal versorgen zu können. Das bedeutet auch ein Stück weit zu überlegen, ob sich alternative Materialien oder Technologien einsetzen lassen. Dazu gibt es ein ganz aktuelles Beispiel von Peugeot. Da sie für digitale Instrumente derzeit keine Chips mehr haben, bauen sie beim Modell 308 jetzt wieder analoge Tachos ein und bieten das Auto dafür 400 Euro billiger an. Aber zumindest können sie produzieren.

Übergreifend sind wir im Moment in nahezu allen Bereichen ziemlich knapp. Ob bei Metallen wie Kupfer oder sogar bei Kunststoffgranulaten. Hier lautet die Herausforderung für den Supply Chain Manager als Technologie- und Veränderungstreiber auch alternative Möglichkeiten in den Blick zu nehmen, um die drohenden Engpässe schon strategisch auszubremsen und das Unternehmen in Richtung resiliente Lieferprozesse zu steuern.

Was können INTERIM EXECUTIVES dazu beitragen?

Der wesentliche Vorteil eines erfahrenen Interim Executives gegenüber Experten, die sonst im Unternehmen tätig sind, ist, dass er sehr viele unterschiedliche Branchen kennt, die Netzwerke gut versteht und unterschiedliche Technologien überblickt. Damit ist er der Innovationstreiber für die Supply Chain, die sonst oft nur als reine Beschaffungs- oder Logistikstruktur betrieben wird. Der Interim Executive setzt Impulse, die Produkte von der Produktentwicklung bis zur Auslieferung in Zukunft so zu gestalten, dass das Unternehmen gegen Krisen gewappnet ist und trotzdem weiter produzieren kann. Dem geht ganz wesentlich voraus, ein massives strategisches Risikomanagement aufzubauen, um für unterschiedliche Anforderungen und Szenarien alternative Lösungen und Handlungsoptionen vorauszudenken.

Sind das bereits Erfahrungswerte von Dir oder ist das erst durch die Pandemie gekommen?

Es gibt bei allen Materialien schon immer gewisse Wellenbewegungen. Ständig sehen wir Angebots- und Nachfrageschwankungen. Im Moment ist es so, dass Märkte wie Asien plötzlich wieder angesprungen sind. Der Konsumstau, etwa im Automobilsektor oder im Fast Moving Consumer Good-Bereich, ist sprunghaft nach oben gegangen. Wenn aber alle gleichzeitig auf das gleiche Material zugreifen wollen, um ihre Lieferketten zu sichern, dann entsteht schnell ein Boosting-Effekt, in dem sich Knappheiten, Preissteigerungen und weiter wachsende Nachfrage immer weiter hochschaukeln. Das lässt sich jedoch ändern, indem man sich nicht bloß darauf fokussiert, günstige Einkaufspreise abzusichern, sondern wirkliche Liefersicherheit zu gewährleisten, indem man etwa Mengenkontrakte vereinbart und die Lieferanten dazu bringt, die entsprechenden Lagerkapazitäten aufzubauen und vorzubehalten.

Wie sieht es aus mit Make-or-Buy-Entscheidungen?

Das würde ich hier ein bisschen unterschieden. Das klassische „Make“ wird es insofern nicht mehr geben, dass ich jetzt alles wieder selbst mache. Eher werden neue Allianzen entstehen. Ein schönes Beispiel ist Porsche, die derzeit für ihre Batteriefertigung ein neues Werk in Sachsen aufbauen. Das machen sie nicht selbst. Sie geben lediglich den Impuls und suchen sich dann jemanden, der es für sie tut. Das heißt: Nicht selbst machen, sondern Zulieferung im produktionsnahen lokalen Umfeld ansiedeln, um für die Kernkomponenten die nötige Liefersicherheit herzustellen. Das kann man schon aus Kosten- und Kapazitätsgründen natürlich nicht mit allen Elementen machen. Aber das, was entscheidend für das Produkt ist, also die kritischen Komponenten, das muss man näher an sich heranziehen, indem man entsprechende Kooperationen aufbaut, die einen in Krisenzeiten sicher versorgen.

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Dr. Ulf Osmers führt angeschlagenen Maschinenbauer als CRO und CEO erfolgreich durch die Insolvenz.

Die international ausgerichtete Maschinenfabrik Möllers GmbH entwickelt und fertigt seit 1952 Maschinen und Anlagen für die Materialabfüllung, Palettierung, Verpackung und Verladung. Das Unternehmen aus Beckum bei Münster stellt mit ca. 200 Mitarbeitern hochwertige Abfüll- und Verpackungsanlagen sowie weitere maßgeschneiderte Produkte für Kunden in der ganzen Welt her.

Seit dem Tod des Unternehmensinhabers 2009 bewegt sich das Unternehmen unter wechselnden Führungskonstellationen in zunehmend angespannten finanziellen Verhältnissen. Nach wiederholten Verlusten konnten es nur Gesellschafterdarlehen am Leben erhalten. Vor diesem Hintergrund beschloss der Beirat im Herbst 2020, dem Geschäftsführer einen produktionsaffinen CRO zur Seite zu stellen. taskforce-Manager Ulf Osmers sollte Einsparungspotenziale auf der „Cash-Out“-Seite identifizieren und realisieren, während der Geschäftsführer auf der „Cash-In“-Seite den Vertrieb von Neuanlagen und Ersatzteilen vorantreibt.

Im Zuge der ersten Analysen stellte sich heraus, dass die größten Effizienzverluste nicht im direkten Produktionsbereich entstehen. Vielmehr verursachten eine unkoordinierte Projektabwicklung, intransparente Prozesse, nicht kostendeckende Implementierung gelieferter Anlagen sowie fehlendes Debitorenmanagement massive Effizienzverluste. Angesichts der sich immer weiter verschärfenden Liquiditätssituation wurde Ulf Osmers Anfang November 2020 schließlich zum interimistischen Alleingeschäftsführer berufen. Nach dem „ad-hoc“ Aufbau einer integrierten Finanzplanung und personellen Anpassungen im Führungskreis wurde schnell klar, dass sich das Unternehmen in akuter Insolvenzgefahr befindet. In enger Abstimmung mit dem Gesellschafter und dem Beirat wurden drei Szenarien bewertet:

  • Restrukturierung nach Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz – StaRUG
  • Insolvenz in Eigenverwaltung
  • Aufgabe des Neuanlagengeschäfts und Konzentration auf das vernachlässigte Aftersales-Geschäft

Nachdem die beteiligten Banken einen Antrag auf einen unechten Massekredit zur Aufrechterhaltung der Liquidität im Rahmen der Insolvenz in Eigenverwaltung ablehnten, verblieb im Januar 2021 nur die Option einer Insolvenz im Regelverfahren.

In enger Zusammenarbeit mit dem Team des vorläufigen Insolvenzverwalters konnten in kürzester Zeit Prozesse etabliert werden, um das Tagesgeschäft am Laufen zu halten und bereits begonnene Anlagen fertigzustellen und auszuliefern. Durch vertrauensvolle Vereinbarungen mit langjährigen Kunden wurde z.B. eine Paletier- und Verpackungsanlage in kürzester Zeit innerhalb des vorläufigen Insolvenzverfahrens fertiggestellt.

Allen Beteiligten war bewusst, dass eine zügige Investorensuche z.B. Käufersuche gefahren werden musste, um den international nach wie vor guten Ruf der Möllers-Maschinen nicht nachhaltig zu beschädigen. Für den anstehenden Veräußerungsprozess wurden parallel zum Tagesgeschäft gemeinsam mit dem Insolvenzverwalter und einem M&A-Berater in kurzer Zeit zahlreiche Management Präsentationen durchgeführt, der Datenraum befüllt, Businesspläne und Personalkonzepte erarbeitet sowie die ersten indikativen Übernahmeangebote bewertet.

Aufgrund seiner neutralen „Außensicht“ gelang es Ulf Osmers als erfahrener Interim und Restrukturierungsmanager die Investoren zu überzeugen, dass für das Kompetenz- und Leistungsportfolio des Maschinenbauers weiterhin signifikante Marktpotenziale bestehen. Wichtig war dabei die produktseitigen, personellen und prozessualen Defizite nicht zu verschweigen, die vom Erwerber im Zuge der Neuausrichtung unbedingt beseitigt werden müssen.  Dass der Gläubigerausschuss abschließend mehrere Investoren zur Auswahl hatte, war ein zentraler Erfolg dieser Bemühungen. Mit der ARODO Gruppe aus Belgien wurde ein engagierter neuer Eigner gefunden, der sein bestehendes Geschäft im Rahmen einer „Buy-and-Build-Strategie“ weiter ausbauen und internationalisieren will.

taskforce-Manager Ulf Osmers freut sich besonders, dass am traditionellen Standort in Beckum die Produktion – wenn auch mit deutlich reduzierter Mannschaft – weitergehen wird und die Leistungsträger davon überzeugt werden konnten, gemeinsam mit Möllers den Neustart zu wagen. Ritterschlag eines jeden Interim Mandats ist das Angebot einer Festanstellung. Ulf Osmers hat sich jedoch entschieden, auf das reizvolle Angebot zugunsten seiner Interim Manager Karriere zu verzichten. Stattdessen steht er dem Investor und dem Insolvenzverwalter bis zum finalen Closing und der Etablierung tragfähiger Strukturen auch weiterhin interimistisch zur Verfügung.

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Herbert Baumann

Berater, Interim Manager und Autor, Partner der taskforce.

DDIM-Vorstandsmitglied, zertifizierter Projektmanager (PRINCE2 und CIM).

Optimierung der Beschaffung, Supply Chain und Prozesse im Maschinen- und Anlagenbau, sowie produzierenden Gewerbe.

Tel: +49 8145 – 9966 40

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Web: www.taskforce.net

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Niculae Cantuniar neuer Assoziierter Partner der taskforce.

Mit vorzüglicher Branchenexpertise im Bereich ITC und Digitalisierung sowie langjähriger internationaler Erfahrung als General Manager und CEO übernimmt Niculae Cantuniar Mandate auf Geschäftsführungsebene. Seine Karriere verlief über Stationen bei Compaq, ASCOM Telecom, Xerox, Sun Microsystems, Dell, Cable & Wireless, Lexmark und als Vorstandsvorsitzender der Ricoh Deutschland. Er verantwortete Umsätze von bis zu 800 Millionen Euro und die Führung von bis zu 3.300 Mitarbeitern.

Der in der Schweiz diplomierte Physiker und INSEAD MBA verfügt über umfangreiches Know-how in der Leitung internationaler Unternehmen, umfassende Erfahrung bei der Gewinnung neuer Vertriebspartner und einen ausgeprägten Kunden- und Dienstleistungsfokus. Zu seinen Kompetenzfeldern zählen das Sales & Business Development einschließlich M&A, die Entwicklung und nachhaltige Durchführung von Transformationsprozessen auf Geschäftsführungsebene sowie die Performancesteigerung.

Niculae „Nic“ Cantuniar zeichnet sich durch starke unternehmerische Kompetenzen, breit gefächerte Erfahrungen in multikulturellen Regionen sowie hervorragende Motivations- und Führungsfähigkeiten aus.

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