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Materialbeschaffung kann insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau zum Kampf ums Überleben werden

Ausgangssituation

Plötzlich stockt es gewaltig bei der Materialversorgung

Die Problematik ist eigentlich nicht neu, jedoch war sie selten - oder sogar noch nie - so ausgeprägt wie zu Corona-Zeiten. Weltweit verlängern sich die Lieferzeiten für Rohstoffe und Vormaterial, wichtige Bauteile sind nicht mehr verfügbar. Eine Entwicklung, die weder vorhersehbar noch planbar war. Selbst ein frühzeitiger Aufbau von Lieferalternativen nützt hier relativ wenig, da sie sich ebenfalls der gleichen Situation ausgesetzt sehen. Zudem steht man bei einem Alternativ-Lieferanten nicht unbedingt oben auf der Top-Kunden-Liste.

Zugegeben: Der Hebel der Unternehmen gegenüber den Lieferanten ist aktuell nicht besonders lang, wenn es um die Verhandlungsposition bezüglich kürzerer oder normalen Lieferzeiten geht.  Und dennoch: Ähnlich wie bei der Berücksichtigung für eine BioNTech-Impfung ist „Abwarten und über sich ergehen lassen“ die falsche Strategie. Es kommt darauf an, beim Lieferanten bei der „Zuteilung“ der verfügbaren, bzw. eingegangenen Materialien an vorderster Stelle dabei zu sein. Aber, wie kann das gehen?

Kurzfristige Problemlösungen anstreben

Lieferanten bei kritischen Terminverschiebungen auf höchstmöglicher Ebene ansprechen

Ein Gespräch zwischen dem Außendienst des Lieferanten und dem Sachbearbeiter im Einkauf reicht in der Regel nicht aus, um Lieferprobleme zu beheben. Hier ist eine Kommunikation auf höherer, bzw. höchstmöglicher Ebene gefragt. Und dies nicht über einen endlosen E-Mail-Verkehr, sondern möglichst Face-to-Face. Da persönliche Meetings derzeit kaum möglich sind, bieten Videokonferenzen die beste Möglichkeit für einen direkten Austausch, ganz abgesehen davon, dass sie leichter organisierbar sind und Zeit wie Kosten sparen.

In einer solchen Videokonferenz mit den Sachbearbeitern und dem Management beider Seiten sind u.a. folgende Fragen zu thematisieren:

• Was sind die Gründe für die Terminverschiebungen?
• Hat der Lieferant seinerseits Versorgungsprobleme bei Roh- oder Vormaterial?
• Sind die internen Fertigungskapazitäten corona- oder auftragsbedingt nicht ausreichend?
• Welchen Stellenwert hat das abnehmende Unternehmen beim Lieferanten (hierzu Umsätze der letzten Jahre aufbereiten)?
• Welche Maßnahmen werden oder wurden bereits ergriffen, um die Liefertermine (wieder) einzuhalten?
• Wie können offene Bestellungen mit Terminverschiebungen vorgezogen werden?
• Welche technischen oder logistischen Alternativ-Lösungen gibt es?

Erfahrungsgemäß sorgen solche Konferenzen für eine wesentlich bessere Wahrnehmung des Kundenunternehmens beim Lieferanten und dessen Management. Die Probleme können vom Unternehmen (auch emotional) angesprochen werden, wie auch der Verweis auf eine bisher gute (langjährige) Zusammenarbeit. Die Bereitschaft des Lieferanten(-Managements) in einem Face-to-Face-Meeting Lösungen zu entwickeln, steigt erfahrungsgemäß enorm. So können Lösungen diskutiert werden, die vorher nicht zur Debatte standen, bspw. Nutzung von Lagerbeständen, bevorzugte Auftragsbearbeitung, Einsatz von Alternativ-Artikeln, etc. Werden solche Online-Konferenzen sogar für einen gewissen Zeitraum als Jours fixes organisiert, bei denen der jeweils aktuelle Stand der Lieferfähigkeit besprochen wird, so steigen die Erfolgschancen für eine verbesserte Belieferung weiter.

Allerdings ist bei aller Fokussierung auf die Lösung aktueller oder kurzfristiger Versorgungsprobleme auch der Blick in die nähere Zukunft von großer Bedeutung. Die Situation auf dem Weltmarkt wird sich nicht innerhalb weniger Wochen wieder normalisieren.

Mittelfristig Bestellungen planen

Langläufer bereits vor der Freigabe der kompletten Stückliste bestellen

Oftmals wartet in produzierenden Unternehmen die Arbeitsvorbereitung auf die Fertigstellung der kompletten Stückliste aus der Konstruktion und deren Freigabe, bevor sie eine Bestellanforderung für den Einkauf auslöst. Dies kann selbst in „normalen Zeiten“ zu spät sein. Zudem sind die im System hinterlegten Lieferzeiten nicht immer aktuell und können zu einer riskanten Gelassenheit bzgl. des erforderlichen Bestellzeitpunkts führen. Durch eine bevorzugte Bearbeitung in der Konstruktion, der Erstellung einer „Vorab-Stückliste“ und der daraus erstellten Bestellanforderung für den Einkauf kann indessen wichtige Zeit eingespart werden.

Noch besser ist es jedoch, bereits in der Angebotsphase für einen Kundenauftrag oder spätestens bei Auftragserteilung den Einkauf in die Projektbesprechungen einzubeziehen. Der Einkauf kann frühzeitig auf lange oder verlängerte Lieferzeiten bestimmter Materialien oder Vorprodukte - sogenannter Langläufer - hinweisen, die so möglicherweise noch gar nicht im System hinterlegt sind. Auch wenn eine Bestellung zu einem so frühen Zeitpunkt (meist) noch nicht getätigt werden kann, kann sie zumindest beim Lieferanten zur Reservierung entsprechender Fertigungskapazitäten avisiert werden.

Versorgung mit wiederkehrenden Langläufern per Rahmen- oder Abrufauftrag sichern

Bei wiederkehrenden Langläufern bieten sich Abrufe über Rahmenverträge an. In Abhängigkeit der Bedarfszahlen aus den letzten Jahren sowie der Planzahlen des Vertriebs lässt sich der künftige Jahresbedarf abschätzen, ohne ein großes Risiko einer Überversorgung einzugehen. Und selbst wenn im Rahmenvertrag eine zu hohe Jahresabnahme vereinbart wurde, so lässt sich das mit dem Lieferanten in aller Regel klären. Zudem ist es auch für die Lieferanten von Vorteil, langfristig planen zu können.

Verschiebung von Lieferterminen als Warnsignal erkennen

Die regelmäßige Überwachung aller offenen Bestellungen und - möglicherweise wiederholter - Verschiebungen von Lieferterminen ist die Voraussetzung für das frühzeitige Erkennen potenzieller Versorgungsprobleme. Dabei genügt es nicht, Terminverschiebungen einfach ins System einzutragen. Vielmehr muss der Einkauf solche potenziellen Risiken aktiv an das Management melden, damit frühzeitig Maßnahmen eingeleitet werden können.

Termine von „Langläufern“ vorrangig verfolgen

Bei Langläufern handelt es sich meist um Sonderanfertigungen oder Zeichnungsteile, bei denen nicht ohne weiteres Beschaffungsalternativen möglich sind. Über einfache Tools können besonders „kritische“ Artikel und Bestellungen aus dem ERP-System abgefragt werden. Dabei geht es um die Darstellung der Terminhistorie bzgl.:

• Liefertermin in der Bestellung des Unternehmens
• Bestätigter Termin in der Auftragsbestätigung (AB) des Lieferanten
• Dokumentation der (ggf. mehrfachen) Terminverschiebungen

Aber auch:

• Spätest möglicher Termin im Wareneingang für die Bereitstellung in der eigenen Fertigung/Montage
• Eigene Liefertermine für Kundenaufträge und Darstellung möglicher Vertragsstrafen bei Lieferverzug

Langfristig die Versorgungssicherheit neu ordnen

Versorgungsrisiken erkennen und bewerten

Analysen aller Bestellpositionen der vergangenen Jahre können aufzeigen, bei welchen Warengruppen, Artikeln und insbesondere Langläufern Abhängigkeiten zu bestimmten Lieferanten bestehen. Hier muss gezielt angesetzt werden. Neben einer Priorisierung bei der Analyse (z.B. nach Jahresvolumina oder Lieferzeiten) ist es wichtig, bei den Top-Warengruppen bereits bestehende oder bekannte Alternativ-Lieferanten aufzuführen.

Da bei der Beschaffungsanalyse Warengruppen oftmals zu allgemein gefasst sind, Artikel aber zu spezifisch, ist es häufig erforderlich, innerhalb der Warengruppen zusätzlich Artikelgruppen zu definieren und deren Beschaffungsvolumina zuzuordnen. Dies verbessert das Analyseergebnis und erleichtert im Übrigen ein späteres Sourcing nach neuen Lieferanten.

Versorgungsrisiko bei Single Source-Beziehungen ernst nehmen

Das Versorgungsrisiko bei Single Source-Beziehungen wird oft unterschätzt. Hier ist der Ausfall eines Lieferanten für das einkaufende Unternehmen nicht nur schmerzlich, sondern kann ganz schnell existenzbedrohlich werden. Kurzfristige Alternativ-Beschaffungen sind nicht möglich, oder wenn, dann äußerst kostspielig

Um dem Ausfall einer alleinigen Bezugsquelle entgegenzuwirken, sind bei regelmäßigen Audits mit den „Schüssellieferanten“ nicht nur die technischen, logistischen oder qualitätsrelevanten Bedingungen zu prüfen, sondern auch die betriebswirtschaftliche Entwicklung des Lieferanten (Umsätze, Anzahl Mitarbeiter, etc.). Auch Abhängigkeiten des Lieferanten von wenigen Kunden kann ein Risikofaktor sein. Neben den Angaben des Lieferanten sind Abfragen, wie z.B. über die Creditreform kostengünstig und ausgesprochen aufschlussreich.

Preisabhängigkeit in langjährigen Lieferantenbeziehungen bewusst machen

Ein weiteres Ergebnis von Beschaffungsanalysen kann zeigen, dass bei einigen wichtigen Artikel(gruppe)n mit hohem Beschaffungsvolumen womöglich über Jahre hinweg – trotz vorhandener Alternativen – nur von einem Lieferanten bezogen wurde. Es hat immer funktioniert, die Qualität war in Ordnung, Lieferzeiten wurden eingehalten. Also, warum Risiken mit einem Zweitlieferanten eingehen?

Einkaufstechnisch bedeutet dies aber, dass die Jahresverhandlungen mit diesen Lieferanten sich meist auf die Abwehr von Preiserhöhungen beschränken. Aktuelle Vergleichsangebote gibt es ja nicht. Dabei führt allein das Vortragen von besseren Angeboten in den Verhandlungen nicht selten zu Preiszugeständnissen von 5 – 10 Prozent, in manchen Fällen sogar mehr.

Technische Abhängigkeiten in langjährigen Lieferantenbeziehungen erkennen

Gerade für Zeichnungsteile werden häufig (regional ansässige) Firmen als alleinige Lieferanten über Jahre hin beauftragt. Man kennt sich, die Qualität stimmt, der Lieferant weiß auch ohne letzte technische Angaben in der Zeichnung (z.B. Oberflächengüte) genau, was er zu fertigen hat.

Die Motivation, solche Warengruppen über globale Neuausschreibungen zu benchmarken, vor allem aber neue Lieferanten zu qualifizieren, zu auditieren und anzulegen, hält sich in Grenzen. Der Einkauf argumentiert häufig mit nicht darstellbarem Ressourceneinsatz, sowie mit Qualitäts- und Versorgungsrisiken. Die Konstruktion scheut den Aufwand zur „Vervollständigung“ von technischen Zeichnungen und Vorgaben für ein geeignetes Request for Quotation (RFQ) an neue potenzielle Lieferanten. Die Qualitätssicherung sieht einen erhöhten Prüfaufwand im Wareneingang für nicht leistbar.

Dabei lassen Erfahrungswerte, wie z.B. bei der Produktion von Teilen mit Metallbearbeitung auf erhebliche Einsparungspotenziale hoffen. Als Faustregel gelten durchschnittliche Fertigungskosten pro kg nach Region:

• Deutschland: 7,- Euro/kg
• Osteuropa: 4,- Euro/kg
• Asien: 3,- Euro/kg

Strategisch Alternativ-Lieferanten aufbauen

Eine der unbeliebtesten Aufgaben im Einkauf besteht in der Identifizierung, Auswahl, Qualifizierung und Anlage von neuen Lieferanten. Dennoch muss es das Ziel sein, für beschaffungskritische Artikel und Leistungen, bei denen zu den Lieferanten eine (oder zumindest eine Art) Single Source-Beziehung besteht, Lieferalternativen aufzubauen, um im Bedarfsfall einen „Plan B“ zu haben.

Die allgemeine Vorgehensweise besteht in den bekannten Schritten:

• Identifizierung globaler potenzieller Lieferanten für ausgewählte Warengruppen
• Eingrenzung der tatsächlich geeigneten Lieferanten über ein Anfrage-Screening mit Abfrage der Lieferfähigkeit und -bereitschaft, sowie ggf. Unterzeichnung einer Geheimhaltungsvereinbarung (NDA)
• Über die qualifizierten Rückmeldungen wird die Longlist zur Shortlist
• Versand einer detaillierten Anfrage an die Lieferanten aus der Shortlist
• Strukturierte Angebotsvergleiche (inkl. Berücksichtigung der Frachtkosten, da häufig ab Werk (EXW) angeboten wird)
• Erste Verhandlungen mit den Best-Price-Anbietern
• Weitere Eingrenzung und Auswahl eines geeigneten Lieferanten
• Bestellung von Test-Artikeln und Prüfung der gelieferten Qualität und Kommunikation bei der Auftragsabwicklung
• Auditierung des Lieferanten durch interne Teams oder internationale Dienstleister (insb. in Asien)
• Onboarding der neuen Lieferanten

Zur Behebung von akuten Versorgungsrisiken, besser aber noch zur vorbeugenden Stärkung der Versorgungssicherheit, sind häufig die personellen Ressourcen im Einkauf nicht ausreichend. Solche strategischen und ergebnisorientierten Projekte stehen leider oft hinten an. Zudem sind die Mitarbeiter neben dem operativen Geschäft oftmals mit abteilungsübergreifenden Projekten (z.B. Digitalisierung) bereits überdurchschnittlich ausgelastet. Eine zeitnahe und effektive Lösung ist häufig nur durch externe Unterstützung realisierbar.

Fazit

Die aktuelle Situation zeigt, wie wichtig es für Unternehmen ist, die (Vor-)Materialversorgung auf sichere Beine zu stellen. Für relevante Artikel und Bauteile müssen zuverlässige Alternativ-Lieferanten gefunden und erprobt werden. Der Weg zu entsprechenden Fallback-Lösungen ist mühsam und unbeliebt und dennoch unumgänglich, um die störungsfreie Wertschöpfung im eigenen Unternehmen so weit wie möglich zu sichern.

Auf jeden Fall sollte Corona Anlass genug dafür sein, die Versorgungssicherheit auf den Prüfstand zu stellen und nach strategischen Gesichtspunkten zu optimieren.

Deshalb gilt:

Versorgungssicherheit neu ordnen - wenn nicht jetzt, wann dann?

Der Autor: 

Ausgangssituation

„Das haben wir schon immer selbst gefertigt, darin steckt unser Know-how.“

Selbst herstellen oder einkaufen – Make or Buy? – das ist eine Diskussion, die vor allem in der Produktion auf erheblichen Widerstand stoßen kann. Das scheint auf ersten Blick nachvollziehbar, denn vorrangiges Ziel der Produktionsleitung ist es doch, dafür zu sorgen, dass die Maschinen- und Montagekapazitäten möglichst ausgelastet sind. Gerade beim Einsatz neuer und noch wenig ausgelasteter CNC-Maschinen muss allerdings mit hohen Stundensätzen kalkuliert werden, die - bei einem ehrlichen Benchmark – in der Regel nicht wettbewerbsfähig sind. Zugleich neigen viele Produktionsleiter dazu, ihre Maschinen über Vollauslastung ihrer Kapazitäten verplanen zu lassen. Nicht selten müssen dann wegen „interner Lieferprobleme“ Fertigungsaufträge trotzdem kurzfristig und zu entsprechend erhöhten Kosten fremdvergeben werden. Zudem wird häufig argumentiert, dass man betriebseigenes Know-how nicht nach außen vergeben dürfe. Bei näherer Betrachtung betreffen die tatsächlich schützenswerten Komponenten oder Baugruppen oft aber nur einen ganz geringen Teil der Bauteile.

Da in der Regel nur das Material und die direkten Fertigungs- und Montagekosten betrachtet werden, scheint die Eigenfertigung im Vergleich zu – wenn überhaupt eher sporadisch und unstrukturiert – eingeholten Fremdfertigungsangeboten häufig noch wettbewerbsfähig zu sein. Also warum etwas ändern? 

Die Lösung

Kosten der Eigenfertigung nach TCO-Gesichtspunkten ermitteln

Um ein klares Bild zu gewinnen, sollte die komplette Kostenanalyse der Eigenfertigung nach transparenten Gesichtspunkten der Total Cost of Ownership (TCO) erfolgen. Die Materialkosten lassen sich leicht ermitteln. Ähnlich verhält es sich mit den direkten Fertigungs- und Montagekosten über die erfassten Zeiten der BDE-Daten und die hinterlegten Stundensätze für Maschinen und Mitarbeiter.

Sehr viel schwieriger wird es bei der Ermittlung der sonstigen Kosten entlang der Supply Chain. Dies gilt unter anderem für die Aufgaben im Einkauf, der Arbeitsvorbereitung, im Wareneingang, der internen Logistik, anteilige Lagerhaltungskosten bis hin zur Betrachtung des Working Capital für Vor- und Rohmaterialbestände. Auch Abschreibungen und die Entsorgung von nicht mehr benötigtem Material dürfen nicht außer Acht gelassen werden. 

Unzulängliche Zeichnungen und Stücklisten vervollständigen

Gerade bei der Eigenfertigung von Zeichnungsteilen, liegen häufig nur unvollständige Dokumente vor. „Die Produktion weiß ja, was sie wie zu fertigen hat“, lautet die einschlägige Haltung, auch wenn die Zeichnungen nicht immer alle Informationen, etwa bezüglich der Material- und Oberflächengüte, oder Passungen umfassen. Die Konstruktion wiederum scheut den Aufwand zur „Vervollständigung“ von technischen Zeichnungen und Vorgaben, die für eine detaillierte Lieferantenanfrage erforderlich wären.

Die Motivation, die Kosten für solche Warengruppen über globale Neuausschreibungen vergleichbar zu machen, vor allem aber neue Lieferanten zu qualifizieren, zu auditieren und anzulegen, hält sich häufig in Grenzen. Der Einkauf argumentiert mit nicht darstellbarem Ressourceneinsatz sowie mit Qualitäts- und Versorgungsrisiken. Die Qualitätssicherung hält einen erhöhten Prüfaufwand im Wareneingang für nicht realisierbar.

Dennoch ist die Erstellung vollständiger Bauteildokumente unerlässlich für eine Ausschreibung – und sei es nur, um die eigenen Kosten zu benchmarken. In Ergänzung zu der eigentlichen Bemaßung in den technischen Zeichnungen sollten hierbei unbedingt Prüfmaße gekennzeichnet werden. Dies erlaubt eine zielgerichtete und effiziente Qualitätskontrolle sowohl im Unternehmen, als auch beim Lieferanten, von dem darüber ein digital abgeleitetes Prüfprotokoll für den Warenausgang angefordert werden kann.

Durch schrittweises und effizientes Vorgehen beim Sourcing Zeit sparen

Bei der internationalen Suche nach potenziellen Lieferanten stößt man immer wieder auf Unternehmen, welche die gefragte Leistung zwar auf ihrer Website aufführen, diese allerdings nicht unbedingt der Kernkompetenz oder dem Geschäftsmodell entspricht. Um bereits in einem frühen Stadium „die Spreu vom Weizen zu trennen“, empfiehlt es sich, zunächst eine Auswahl von beispielsweise zehn „repräsentativen“ Zeichnungsteilen und Baugruppen zu treffen, die unterschiedliche Fertigungsanforderungen an den Lieferanten stellen. Diese ausgewählten Teile können in einer Anfrage-Matrix über allgemeine Angaben zu Material, Bearbeitungsschritten, Abmessungen und Jahresbedarf beschrieben und durch eine 3D-Skizze oder Foto ergänzt werden.

Die erstellte Matrix kann dann an einen breiteren Kreis potenzieller Lieferanten versandt werden. Dabei ist abzufragen, für welche der dargestellten Zeichnungsteile und Baugruppen aus technischer Sicht, aber auch in Hinblick auf die Jahresbedarfe Lieferinteresse besteht. Zudem ist die Unterzeichnung eines NDA einzufordern. Je nach Qualität der Rückmeldung der Lieferanten und der Kommunikation ist eine erste Eingrenzung geeigneter Lieferanten möglich. Aus der Longlist wird eine Shortlist.

Erst wenn ein angeschriebener Lieferant sein Interesse für die Lieferung einer oder mehrerer Zeichnungsteile oder Baugruppen bekundet und die geforderte NDA unterzeichnet hat, sollten konkrete Requests for Quotation (RFQ) zur Abgabe von detaillierten Angeboten versendet werden. Und erst dann ist auch die Übermittlung von technischen Daten und teils speicherintensiven CAD-fähigen Zeichnungen, sowie Stücklisten empfehlenswert.

Logistikkosten beim Angebotsvergleich beachten

Trotz der Angabe DDP - also frei Haus – nach der Internationalen Handelsklausel Incoterm kommt es erfahrungsgemäß immer wieder zu Angebotspreisen für Selbstabholung (EXW) bzw. zuzüglich Transportkosten oder frei Schiff am Verladehafen (FOB). Zur realistischen Gegenüberstellung und Bewertung der eingehenden Angebote sind alle Logistik- und Transport- oder Zollkosten zu berücksichtigen. Um diese Kosten entsprechend zu kalkulieren, können in erster Näherung Richtwerte von Speditionen in Abhängigkeit von Herkunftsland oder Entfernung, Losgewicht und Losvolumen angesetzt werden. Erst auf dieser Grundlage ist ein echter Vergleich der Angebote möglich. Aus der Shortlist kann nun eine finale Auswahl von Lieferanten erfolgen, mit denen konkrete Verhandlungen lohnenswert erscheinen.

Geschäftsleitung ist gefordert

Die Entscheidung, bislang eigengefertigte Teile fremd zu vergeben, muss letztlich von der Geschäftsleitung getroffen werden, da es nicht nur um die mögliche Weitergabe von Know-how oder um Einsparungen von Kosten geht, sondern auch um die Entwicklung von Lösungen für die freiwerdenden Kapazitäten. Am Ende dürfen aber weder bequem gewordene Prozessroutinen noch technische Eitelkeiten ausschlaggebend sein, sondern einzig der betriebswirtschaftliche Gesamteffekt für das Unternehmen .

Das Ergebnis

Mit einer gut strukturierten Sourcing-Strategie können in kurzer Zeit viele potenzielle internationale Lieferanten für eine Anbieter-Longlist identifiziert werden. Das beschriebene Screening-Verfahren erstellt daraus eine gut dokumentierte Shortlist und erlaubt auf Basis der eingehenden Angebote eine effiziente und zielorientierte Auswahl von Lieferanten für finale Qualifizierungen und Verhandlungen. Erfahrungsgemäß liegt das Einsparungspotenzial bei einer solchen Sourcing-Aktion bei mehr als 20 Prozent, bezogen auf die bisherigen Kosten der Eigenfertigung. Gute Gründe also, genauer hinzusehen.

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