News & Presse

Markus Böhmer unterstützt Unternehmen in komplexen Digitalisierungs- und Transformationsprogrammen zuletzt als Freelancer bei der ZF Friedrichshafen AG. Er hat über 20 Jahre internationale Erfahrung als Manager in leitenden Linien- und Projektfunktionen bei der Airbus Gruppe. Er führte dort zuletzt den Accounting Shared Service mit über 500 Mitarbeitern mit dem Fokus auf kontinuierliche Produktivitätssteigerung durch Prozessautomatisierung. Davor leitete er das Controlling für die Airbus Business Line „Orbitalsysteme“ in Bremen. Vor seinem Eintritt bei Airbus als Projektleiter im Finanzbereich leitete er Strategie- und Restrukturierungsprojekte in einem renommierten globalen Beratungshaus. Als Ingenieur und MBA verbindet Markus Böhmer die spezifischen Bedürfnisse von operativen Bereichen und Unterstützungsfunktionen, um Prozesse ganzheitlich zu erfassen und End-to-End-optimiert zu digitalisieren. Als Führungspersönlichkeit sieht er sich stets der Weiterentwicklung der Teams verpflichtet. Er zeigt sich als pragmatischer Manager, der sowohl im operativen Tagesgeschäft wie auch in umfassenden Transformationen mit höchsten ethischen Standards agiert. Markus Böhmer ist verheiratet und wohnt seit 2009 in Bremen.

taskforce CEO Jens Christophers im Gespräch über Gründe, warum Interim Manager klassischen Unternehmensberatern überlegen sind, wenn es darum geht, Dinge tatsächlich umzusetzen.

Herr Christophers, auch ein Jahr nach dem ersten registrierten Fall in Deutschland, ist das Thema Corona, immer noch präsent. Welche Aufgaben stellen sich hier im Interim Management?

Die Corona-Pandemie, oder genauer gesagt der daraus folgende Lockdown, ist für viele Unternehmen ein echter Stresstest. Einige Branchen sind so hart betroffen, dass in vielen Firmen Restrukturierungen oder sogar Sanierungen bis hin zu Insolvenzverfahren anstehen. Aber auch für Unternehmen weniger betroffener Wirtschaftszweige hat sich gezeigt, wie gut sie betriebswirtschaftlich, strukturell oder digital aufgestellt sind.

Beginnen wir mit dem Restrukturierungsbedarf. Welche Vorteile bringen hier Interim Manager?

Restrukturierung ist eine Urdisziplin des Interim Managements. Das begründete früher einmal das „Feuerwehr“-Image unserer Branche. Heute decken Interim Manager längst die ganze Palette an Fach- und Führungsaufgaben im Management ab und werden von den Kunden auch für strategische Themen wie Aufbau und Weiterentwicklung eingesetzt. Aber in Krisenzeiten werden natürlich besonders Sanierungskompetenzen nachgefragt.

Was ist das Besondere an Mandaten in diesem Bereich?

Wenn restrukturiert werden muss, dann brennt meistens die Hütte oder zumindest Teile davon. Bei der Sanierung steht eher im Fokus, was überhaupt gerettet werden kann und was unter welchen Bedingungen neu aufgebaut werden muss. Das ist kein Job für Unternehmensberater und erst recht nicht für Berufseinsteiger. Hier braucht es in der Wolle gefärbte Manager, die sowohl auf der Brücke den Überblick über alles Wesentliche behalten als auch im Maschinenraum die richtigen Hebel in Bewegung setzen können. Der enorme Zeitdruck und die Vielzahl der beteiligten Stakeholder und Interessen machen Restrukturierungen zu besonders herausfordernden Mandaten. Nur wer mit Aufsichtsräten, Eigentümern, Investoren, Geschäftsleitungen und Banken ebenso souverän und kompetent reden kann, wie mit Mitarbeitern, Personalvertretern und Lieferanten, kann diesen Job überhaupt ausfüllen. Denn hier geht es ans Eingemachte.

Das klingt ziemlich tough.

Ja, aber so wie ein Chirurg mit dem Skalpell möglichst feine Schnitte setzt, um seinen Patienten zu kurieren, so nutzen auch erfahrene Restrukturierer stets das Instrument, das die wenigsten negativen Folgen mit sich bringt. Natürlich kann es dazu kommen, das ganze Bereiche geschlossen und unter Umständen auch Mitarbeiter umbesetzt oder sogar freigestellt werden müssen. Was mich dabei stört, ist die oft einseitige Bewertung in Medien und Öffentlichkeit. In Deutschland schaut man meistens auf die Zahl der abgebauten Stellen, nicht aber auf die Anzahl der Stellen, die durch den Abbau erhalten werden.

Und was die Härten betrifft: Erstens gehen tiefgehende Einschnitte nur in Abstimmung mit allen Entscheidern auf Grundlage eines tragfähigen Konzepts und zweitens sind erfahrene Fachkräfte eine viel zu wertvolle Ressource, als dass man sie ohne Not freigeben würde. taskforce-Manager folgen jedenfalls dem Anspruch, so „minimalinvasiv“ vorzugehen, wie möglich. Aber im Mittelpunkt steht letztlich immer die Genesung des Unternehmens.

Und wie steht es aus Ihrer Sicht um den digitalen Reifegrad? Home-Office und digitale Konferenzen haben offenbar überwiegend gut funktioniert.

Zunächst einmal haben die meisten Unternehmen ja nicht bei null angefangen. Schließlich arbeiten die meisten seit Jahrzehnten mit digitalen Systemen, einige sicherlich innovativer als andere. Dennoch fällt auf, dass auch nach bald zwei Jahrzehnten unter dem Label „Digitalisierung“ sich noch einiges Entwicklungspotenzial und sogar elementare Schwachpunkte zeigen. Zudem beschleunigt die technologische Entwicklung immer mehr. Was aber während des ersten Lockdowns auffiel, ist, in welcher Geschwindigkeit das Ausrollen digitaler Anwendungen von statten gegangen ist und wie schnell die Mitarbeiter diese Tools kennen, nutzen und auch schätzen gelernt haben. Wenn Krisen wie die Pandemie überhaupt etwas Gutes haben, sind es solche Booster.

Wie erklären Sie sich diese ungenutzten Potenziale?

Das ist natürlich ein Riesenthema und muss für jedes Unternehmen differenziert betrachtet werden. Aber aus der Erfahrung unserer zahlreichen Mandate lässt sich übergreifend sagen, dass wir es nicht mit Erkenntnisproblemen, sondern mit klassischen Umsetzungsproblemen zu tun haben. Trotz seiner Innovationskraft und großen Erfolgen in der Industrie 4.0 steht unsere Wirtschaft offensichtlich vor dem Problem, die Dinge zu theoretisch anzugehen. Häufig getrieben von komplexen Analysen externer Berater, entwerfen viele Unternehmen überaus anspruchsvoll zu steuernde Transformationsprogramme. Was dann als digitales Großprojekt mit vielversprechenden Ideen und großem Elan startet, bleibt nur allzu oft beim Roll-out in der Fläche hängen. Und wird es erstmal mühselig oder hängt das Projekt sogar fest, braucht es doppelte Kraft und Ressourcen, die beteiligten Bereiche und Akteure neu zu motivieren und den Karren wieder flott zu kriegen.

Was sind dafür die Gründe?

Das eine Thema ist der Fokus: Wer Digitalisierung will, muss in den Maschinenraum gehen. Das lässt sich aus meiner Sicht über nahezu alle Branchen und Unternehmen hinweg sagen. Zwar werden strategische Ziele meist am White Board formuliert. Doch wenn nicht von Anfang an die operativen Ebenen einbezogen und anspruchsvolle, aber erreichbare Teilziele definiert werden, werden digitale Programme schnell zu abstrakt und zugleich viel zu komplex. Im Zuge der Umsetzung kommen dann all jene Probleme und Widersprüche ans Tageslicht, die beim visionären Denken gerne ausgeblendet werden.

Ein zweiter Aspekt ist die Risikobereitschaft. Wer sich in allem doppelt und dreifach absichern will und bereits im ersten Schritt den großen Wurf landen will, bekommt seine PS nicht auf die Straße. Wir alle kennen das Loblied des Scheiterns, das aus dem Silicon Valley schallt. Aber die Amerikaner scheitern genauso ungern wie wir. Sie gehen nur mehr ins Risiko und verbuchen Fehlschläge als wichtige Lernpunkte. Wir Deutsche neigen bei Fehlversuchen hingegen dazu, nach Verantwortlichen zu suchen. Etwas mehr amerikanischer Spirit würde unserer Managementkultur sicher gut tun.

Was machen taskforce Manager anders, was das hauseigene Management nicht selbst leisten könnte?

Hier sollte man nicht in Defiziten denken. Selbstverständlich sitzen auf Kundenseite in der Regel hochkompetente und langjährig erfahrene Manager. Nur haben sie ganz andere Rollen, Haltungen und unweigerlich auch blinde Flecken. Den Unternehmen fehlen neben speziellem Know-how häufig einfach die nötigen Kapazitäten an erfahrenen Führungskräften. Anders als ihre fest angestellten Kollegen haben unsere Manager ganz andere Freiräume. Auch müssen sie auf Karrierepfade und Unternehmenspolitik kaum Rücksicht nehmen. Deshalb brauchen wir für ihren Einsatz von Anfang an klar umrissene Mandate – sonst können sie nicht wirksam werden. Das heißt natürlich nicht, dass sie dann im Auftrag der Eigner, Aufsichtsgremien oder des Top-Managements wie Bulldozer durch das Unternehmen pflügen können. Im Gegenteil. Sie müssen erst einmal ihre nicht selten skeptischen Manager-Kollegen und auch die Mitarbeiterteams für ihre Vorgehensweise gewinnen. Hier hilft es, dass der Umsetzungsdruck meist groß ist und die Auftraggeber endlich Ergebnisse sehen wollen.

Um das zu erreichen verfügen wir über die klassischen Interim Manager hinaus über eine Vielzahl von Programmmanagern mit langjähriger Erfahrung in der Projektsteuerung. Denn oft braucht es eine ausgewiesenen Projektsanierer, um die vereinbarten Ziele in Zeit, Budget und Qualität zu erreichen. Das geht meist nicht ohne Konflikte, die ein interner Manager verständlicherweise so nicht ohne weiteres eingehen würde.

Was müssen Interim Manager mitbringen, um erfolgreich zu sein?

Ich könnte jetzt viele Eigenschaften und Kompetenzen nennen. Sie sind in unserem jüngst neu herausgegebenen Buch „Das Prinzip Interim“ ausführlich dargestellt. Wenn ich einen Punkt herausheben soll, dann ist für mich der Wichtigste, dass sich gute Interim Manager im Gegensatz zu Beratern stets als Teil „ihres“ Kundenunternehmens empfinden und entsprechend für ihre Aufgaben echte Verantwortung übernehmen – Macher halt.

Dr. Alf Harkort übernimmt als CEO, CRO, COO und CTO die Führung von Geschäftseinheiten und Unternehmen, um sie in herausfordernden Phasen auf neuen Kurs zu bringen oder sie sicher durch schwieriges Fahrwasser zu navigieren. Er verfügt über breitgefächerte Erfahrungen im General Management und in technischen Top-Management-Funktionen in Konzernen und mittelständischen Strukturen, die er als CEO, COO und CTO in den Branchen Automotive, Maschinenbau, Elektro- und Medizintechnik gewonnen hat.

Dr. Harkort verbindet strategischen Weitblick mit Pragmatismus und konsequenter Umsetzungsorientierung. Durch Managementaufgaben in China, England und USA ist er auch international und interkulturell erfahren.

Die Leidenschaft des im Themenfeld Produktionsmanagement promovierten Volkswirts ist das Formen, Motivieren und Führen von Teams zur Erreichung ambitionierter Ziele. Die solide Basis hierfür ist sein kooperativ-situativer Führungsstil, seine Hands-On-Mentalität sowie große Entscheidungsstärke in Verbindung mit ausgeprägter Sozialkompetenz.

taskforce Geschäftsleitungsmitglied Axel Steffen im Gespräch mit unserem neuen Senior Advisor Andreas Wölfer

Andreas, Du arbeitest seit einigen Monaten mit taskforce als Kooperationspartner zusammen. Seit März dieses Jahres bist Du in einer erweiterten Rolle als Senior Advisor für uns unterwegs. Was verbindest Du Deiner neuen Rolle?

In der Tat besteht unsere Verbindung seit dem letzten Jahr. In dieser Zeit konnten wir bereits gemeinsam Neukunden für taskforce akquirieren. Und die Art, wie professionell und serviceorientiert die Anfragen der potenziellen Kunden bearbeitet wurden, hat mich von Anfang an überzeugt. Deshalb ist es nur konsequent, die Zusammenarbeit jetzt als Senior Advisor weiter auszubauen. Darauf freue ich mich.

Du blickst auf eine über 30-Jährige erfolgreiche Karriere zurück. Welche Erfahrungen haben Dich am meisten geprägt?

Da gab es viele Auf- und Abwärtsbewegungen sowie spannende Themen. Besonders die Finanzkrise 2008 und die damit verbunden Auswirkungen haben mich intensiv bewegt. In dem Zusammenhang hat man sich als Top-Banker einige grundsätzliche Gedanken über sein Berufsbild gemacht. Nach der Bewältigung der schlimmsten Krisen hat dies 2011 dazu geführt, dem Bankberuf den Rücken zu kehren und nochmal ein neues berufliches Wirkungsfeld zu suchen.

Die Finanzindustrie hat sich in den letzten zehn Jahren deutlich verändert. Spätestens durch die Finanzkrise sowie durch die zunehmende Digitalisierung sind die traditionellen Geschäftsmodelle der Banken unter Druck geraten. Was ist der Grund dafür, dass sich deutsche Banken mit dem notwendigen Transformationsprozess so schwertun?

Eine gute Frage auf die es nicht die eine Antwort und schon gar keine kurze Antwort gibt. Aber ich will aus meinem Blickwinkel versuchen, sie kurz zu beantworten. Viele Verantwortliche stecken in der „Legacy“ Ihres Unternehmens fest und waren bisher nicht mutig genug, neue Wege zu gehen. Bisher sehe ich nur, dass neben dem Aufräumen dieser Altlasten immer mehr Restrukturierungsprogramme mit dem Schwerpunkt der Kostenoptimierung gefahren und dabei die tradierten Geschäftsmodelle mehr oder minder weitergefahren werden. Dies hat bisher für die deutschen Institute keinen substanziellen Erfolg gebracht. Darüber hinaus ist die deutsche Bankenlandschaft über die drei Säulen Genossenschaftsbanken, Sparkassen und Privat-Banken weiterhin viel zu fragmentiert. Rechts und links sind spannende Fintech-Unternehmen entstanden, die immer mehr Kunden gewinnen. Das zeigt, dass die tradierten Finanzhäuser noch immer nicht auf dem richtigen Weg sind.

Ist es nicht ungewöhnlich, dass ein Top-Banker 2011 einen kompletten Wechsel der Branche vollzieht und sich mit dem Mittelstand und hier im Speziellen mit der Textilindustrie beschäftigt?

Das war auch kein ganz einfacher Schritt. Aber wie ich bereits erwähnt habe, wollte ich nach vielen Fusionen, Restrukturierungen und der Bewältigung der Auswirkungen der Finanzkrise noch einmal etwas völlig anderes machen. Wie immer im Leben prägen einen persönliche Beziehungen am meisten. So hat es mir ein befreundeter Unternehmer möglich gemacht, in den Textilbereich einzusteigen. Zunächst als „Finanzer“ und dann, nachdem ich die Abläufe dieser Branche umfassend kennengelernt habe, auch als General Manager. Das war sehr spannend für mich und ich muss zugeben, dass mich die Produkte der Textilindustrie stets mehr als die Produkte der Finanzindustrie begeistert haben.

Der Handel und hier die Textilindustrie gehört zu den großen Verlierern der Corona-Krise. Was ist von dieser Entwicklung noch zu erwarten und wie werden die Auswirkungen auf die Branche, die Städte und die Kunden sein?

Der stationäre Textilhandel und die Textilproduzenten haben schon vor der Corona-Krise mit großen strukturellen Problemen zu kämpfen gehabt. Die Pandemie ist vor allem ein großer „Brandbeschleuniger“ dieses Prozesses. Die Bedeutung des E-Commerce, die Notwendigkeit der Digitalisierung, der damit verbundene Margendruck, das veränderte Kaufverhalten der Kunden sowie die zunehmend geforderte Nachhaltigkeit belasten die Ergebnisse der Marktteilnehmer schon seit einigen Jahren. Jetzt, mit der Schließung der Läden im Lockdown, ist der Umsatz bis zu 75 Prozent eingebrochen und viele der Händler und Produzenten stehen vor enormen Problemen. Insbesondere die Liquidität dürfte bei vielen Unternehmen sehr knapp werden und es ist anzunehmen, dass es in dieser Branche zu einer ganzen Reihe von Insolvenzen kommen wird.

Auch die Innenstädte werden durch viele Ladenschließungen an Attraktivität verlieren und dies hat wiederum negative Auswirkungen auf die Bevölkerung. Insgesamt müssen alle Beteiligten – und damit meine ich die Politik, die Verbände und die Unternehmen – gemeinsam an Konzepten arbeiten, um den Niedergang einer ganzen Branche und die damit verbundenen Auswirkungen zumindest abzufedern. Derzeit sehe ich, dass die Verantwortlichen wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlage verharren und zu wenig agieren. Eine Parallele zur deutschen Finanzindustrie die im internationalen Vergleich auch deutlich verloren hat.

Welche Ansätze ergeben sich Deiner Meinung nach aus den genannten Veränderungen der Branchen für die taskforce und die Zusammenarbeit mit Dir?

Konsolidierungsprozesse gehen immer auch mit Chancen und Veränderungen einher. Die Finanzindustrie muss sich auf ihre Kernkompetenzen und den Kundennutzen konzentrieren. Kostenintensive eigene Abwicklungs- und Backoffice-Einheiten können und sollten outgesourct werden. In diesem Zusammenhang werden erfahrene Projektmanager gesucht, wie sie taskforce bietet. Und die Textilbranche steht vor einem großen Konsolidierungsprozess mit vielen Restrukturierungen und vermutlich auch einigen Insolvenzen. Hier sind u. a. krisenerprobte CRO (Chief Restruction Office) gefragt, die ebenfalls im taskforce-Pool zu finden sind.

Nachdem Du dich entschieden hast, keine Organfunktionen mehr anzunehmen, wie hat sich Dein Berufsleben verändert und was hat jetzt Priorität in Deinem Leben?

Zunächst genieße ich es sehr, wieder mehr zu Hause zu sein und meine Familie zu sehen. Denn in den letzten 20 Jahren war ich meist unter der Woche nicht zu Hause. Das hat mich durchaus belastet und war auch für meine Familie nicht immer einfach. Dann bin ich ein sportlicher Mensch und freue mich in der Natur jetzt öfters meinen Hobbys, dem Radfahren, dem Wandern sowie dem Golfspielen, nachgehen zu können. Aber ich möchte natürlich auch noch beruflich aktiv sein – auch wenn nicht mehr so operativ. Deshalb bin ich auch über unsere Kooperation sehr dankbar.