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Wie in anderen Funktionen und Branchen übernehmen auch im Interim Management immer mehr Frauen Verantwortung als professionelle Managerin auf Zeit. Mit Ingrid Lohse, erfahrene INTERIM EXECUTIVE, und Ilka Herzog, Mitglied der Geschäftsleitung, haben wir zwei erfahrene Managerinnen zu ihren Einschätzungen dieser Entwicklung befragt.

Immer mehr Frauen sind im Interim Management tätig. Woran liegt das aus Eurer Sicht?

Ilka Herzog: Ich bin seit über zehn Jahren in diesem Markt aktiv und beobachte das Phänomen auch. Erfolgreiche Managerinnen sind exzellent ausgebildet, haben über viele Jahre Bereiche, Projekte und Unternehmen erfolgreich geführt und mit ihren Teams erhebliche Wertbeiträge geleistet. Erst mit diesem umfassenden Know-how können sie sich als Interim Managerinnen selbstständig machen und erfolgreich tätig sein. Nach meiner Wahrnehmung spiegeln sich die Veränderungen unserer Gesellschaft auch im Interim Management. So standen bis vor einigen Jahren im Wesentlichen Männer an der Spitze von Unternehmen. Heute sehen wir zunehmend auch großartige Frauen an oberster Stelle in Führungsrollen. Wenn diese Frauen ihren Weg im Angestelltenverhältnis im Unternehmen gegangen sind und sich dann entscheiden, sich selbstständig zu machen, ist Interim Management eine hervorragende Option für sie. In einigen Situationen setze ich ganz bewusst Frauen bei meinen Kunden ein und freue mich, dass ich inzwischen auf einen großen Pool von exzellenten Interim Managerinnen zugreifen kann. Die Erfahrung zeigt, dass manche festgefahrenen Strukturen gerade durch einen anderen Führungsstil - und den haben Frauen meistens - aufgebrochen werden und verändert werden können.

Ingrid Lohse: Ob Frauen im Interim Management insgesamt aufholen, kann ich persönlich nicht beurteilen. In unserem Partnerkreis haben wir diesbezüglich noch deutlich Luft nach oben. Wenn es aber mehr Frauen im Interim Management gibt, dann weil erstens die Nachfrage spezifisch nach Frauen als Führungskräfte und ihren spezifischen Fähigkeiten steigt und zweitens, weil Frauen sich immer mehr (zu)trauen, herausfordernde Positionen und Mandate zu übernehmen. In meinem aktuellen Mandat ist jedenfalls das „Frau-Sein“ durchaus ein Vorteil – weil hier neben langjähriger Erfahrung und fachlichem Know-how auch die Fähigkeit gefragt ist, als empathische und zugleich führungsstarke Mediatorin und Koordinatorin zu fungieren.

Was würde unsere Branche für Frauen noch attraktiver machen?

Ingrid Lohse: Ich denke, dass viele Managerinnen die Vorteile - und natürlich auch die Herausforderungen - des Interim Managements noch gar nicht wirklich kennen. Das ist ein Feld, das ein großer Player im Markt wie die taskforce ausbauen sollte, um auf Chancen und Perspektiven dieser Profession aufmerksam zu machen. So ließen sich z.B. über Social Media Beiträge teilen und Dialoge anregen. Was die Mandate betrifft, so können Frauen ihre Führungs- und Umsetzungsfähigkeiten zeigen, ohne dabei auf die oft noch bestehenden „Buddy-Netzwerke“ angewiesen zu sein. Das entlastet die Managerinnen enorm. Dem Auftraggeber ist es nämlich vollkommen gleich, ob eine Frau oder ein Mann sein Problem löst. Hauptsache es passiert - schnell, effektiv und nachhaltig.

Ilka Herzog: Ich fange mal bei den Voraussetzungen im Umfeld an: Karriere und die Tätigkeit als Interim Managerin erfordern viel Flexibilität und Kraft sowie gutes Networking. Ganz allein schafft man den Weg nicht. Wir alle wissen, dass ein guter Mentor, der einen auf dem Weg begleitet, elementar sein kann für die Frage, ob sich Erfolg einstellt. Wenn Frauen nach erfolgreicher Ausbildung ihren Weg in das Berufsleben gehen, stellt sich den meisten über kurz oder lang die Frage nach der Familienplanung. Wenn dann geklärt ist, ob frau eine „Working Mom“ sein will, braucht es vor allem ein großes Organisationstalent der Eltern und die entsprechenden finanziellen Ressourcen, um optimale Unterstützung zu organisieren. Damit wären die Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere und spätere Tätigkeit als Interim Managerin gelegt.

Was die Möglichkeiten anbelangt, Interim Management insgesamt für Frauen attraktiver zu machen, denke ich, dass es keine Geschlechterfrage, sondern vielmehr eine Typ-Frage ist: Ist die Unabhängigkeit, die diese Tätigkeit mit sich bringt, attraktiv für mich? Verfüge ich über die essenzielle Fähigkeit, dauerhafte Netzwerke zu knüpfen und zu pflegen? Habe ich das nötige Maß an Unabhängigkeit, Mut und vor allem Energie? Wenn wir mehr Frauen ins Interim Management bringen wollen, müssen wir uns nach denen umsehen, die Spaß an immer neuen Herausforderungen haben, die unabhängig sind und vor allem exzellente Führungskompetenzen mitbringen. Ich denke, diese Attribute sprechen für sich und sind für sehr viele Managerinnen genauso attraktiv, wie für ihre männlichen Kollegen.

Wie siehst du die Zukunft für Frauen im Interim Management?

Ilka Herzog: Auch hier würde ich nicht zwischen Männern und Frauen unterscheiden. Je stärker eine unabhängige unternehmerisch denkende Führungskraft gefragt ist, um Unternehmen nach vorne zu bringen, Transformationen umzusetzen oder durch sichere Leitung von Projekten einen Mehrwert zu generieren, desto mehr Einsatzmöglichkeiten sehe ich für Interim Manager, ganz unabhängig von ihrem Geschlecht. Wichtig ist, dass der- oder diejenige die erforderlichen Kompetenzen mitbringt und diese im richtigen Moment auch abrufen kann. Insofern sehe ich in Zukunft viele Einsatzmöglichkeiten genauso für Frauen und würde mir wünschen, wenn sich viele unserem Netzwerk anschließen. So könnten wir bei der taskforce mehr profilierte Managerinnen auf unserer Seite vorstellen und mit ihnen und ihrem Netzwerk arbeiten. So, wie wir es bereits jetzt in kleinerem Kreis machen.

Ingrid Lohse: Auch ich sehe die Zukunft für weibliche Manager mindestens genauso gut wie für Männer. Unternehmen werden zunehmend flexible Management- und Know-how-Ressourcen brauchen und Interim Management bekommt ein zunehmend positives Image. Davon können und werden alle profitieren, die daran teilnehmen möchten. Last but not least: Auch die Kunden werden immer diverser und suchen daher im Bedarfsfall nach interimistischen Lösungen, die zu ihren Teams und ihrer Führungskultur am besten passen.

Seit dem 1. Dezember 2020 ist der erfahrene CEO Wolfgang Werheid als Assoziierter Manager Teil der taskforce.

30 Jahre Management-Erfahrung in produzierenden Unternehmen und davon zehn Jahre als Geschäftsführer und CEO einer europäischen Firmengruppe prägen seinen Karriereweg. In diesen Verantwortungsbereichen hat er sich eine breit gefächerte generalistische Expertise erarbeitet, die er in Interim Mandaten mit den Branchenschwerpunkten Automotive, Maschinen- und Anlagenbau sowie Engineering gewinnbringend einsetzt.

Seine unternehmerisch-strategische Kompetenz gepaart mit seinem analytischen und strukturierten Vorgehen sichert Profitabilität und erfolgreiche Umsetzung auch in besonderen unternehmerischen Situationen, wie Change-Management, Turnaround, Sanierung, Restrukturierung sowie M&A-Prozessen. Die ausgeprägte vertriebliche Erfahrung des diplomierten Betriebswirtes führt zu effektivem Unternehmenswachstum, wobei er großen Wert auf die Erarbeitung von Kundenmehrwerten und technischen Innovationen legt.

Ein Artikel von unserem erfahrenen Interim Manager und Partner Heinrich Schülen

Welcher CIO kennt sie nicht, Glaubenssätze wie: "Diese veraltete Software zur Geschäftsprozess-Steuerung ist doch tot. Damit beschäftigt sich heute niemand mehr!" – "Die Hersteller-Unterstützung für den PSA-Tool-Stack läuft bald aus. Bis dahin müssen wir alles migriert haben!" – "Wir machen damit aber noch drei Viertel unseres Umsatzes. Diese Tools sind nicht so schlecht, wir müssen sie nur richtig einsetzen." – "Bloß keine neue IT-Architektur, die uns Anwendungsentwickler gängelt. Mit vernünftigen Anforderungen wissen wir selbst sehr gut, was wir zu programmieren haben."

Derartige Meinungen führen oft zu verhärteten Fronten zwischen Fachbereichen und IT sowie innerhalb der IT. Jedes Argument hat irgendwo seine Berechtigung und doch muss die IT-Führung dafür sorgen, dass alle an einem Strang ziehen und das große Ganze im Blick behalten. Effizienz, Flexibilität und Innovation lassen sich nicht unter virulenten Generationenkonflikten erreichen.

Im System-Dschungel

In einem kürzlich abgeschlossenen Mandat herrschte eine kaum überschaubare Vielzahl von gewachsenen IT-Systemen. Jede der drei Sparten hatte ihre aktuellen und ihre Alt-Systeme. Einzelne Segmente innerhalb der Sparten hatten wiederum eigene Systeme, meist in mehreren Generationen. Konzern-Systeme wie das zentrale Rechnungswesen mussten von allen Sparten-Systemen bedient werden. Migration und Abschalten der Systeme zugekaufter Tochtergesellschaften zogen sich hin.

Vor gut zehn Jahren hatte das Unternehmen in einem ersten Anlauf zwar schon einige arbeitsaufwändige und systemübergreifende Prozesse mittels Prozess- und Service-Architektur (PSA) und eines zentralen Tool-Stacks mit Service-Bus, Process-Engine etc. automatisiert. So sollte verhindert werden, dass die Zahl der Schnittstellen tendenziell mit dem Quadrat der Zahl der Systeme steigt. Jedoch kam es aufgrund des hohen Termindrucks in der Software-Entwicklung bei späteren Anpassungen zu zahlreichen "Abkürzungen". Den daraus im Tool entstandenen Abweichungen vom Ursprungskonzept, folgten die in solchen Fällen typischen Konsequenzen wie eingeschränkte Release-Fähigkeit, erschwerte Fehlersuche sowie aufwändige Testläufe. Folgerichtig war zur Automatisierung weiterer Prozesse nur wenig Kapazität vorhanden und die Flexibilität zur Entwicklung neuer Produkte ziemlich gering.

Wenn dann Entwicklungsarbeiten mit neueren Entwicklungs- und Laufzeit-Umgebungen sowie Prinzipien wie Micro Services schneller und einfacher gehen, aber einige Kollegen die bisherigen, traditionellen Konzepte eingeführt haben, entstehen zwangsläufig Konflikte und Lagerbildungen zwischen den unterschiedlichen IT-Prinzipien.

Moderation ist der Schlüssel

Neben allen technischen und architektonischen Fragen war es deshalb eine Hauptaufgabe dieses Mandates, Fronten aufzuweichen und die Kolleginnen und Kollegen miteinander über die richtigen Themen sprechen zu lassen und die richtigen Ergebnisse zu erzielen. Es ging darum, eine wichtige Voraussetzung zu schaffen, die eigentlichen Ziele des Mandats, nämlich Flexibilisierung und Verbesserung der Handhabbarkeit und Skalierbarkeit der IT-Landschaft zu erreichen. Der Interim Manager war hier nicht nur fachlicher Koordinator der Weiterentwicklung der IT-Architektur, sondern vor allem auch Moderator des Gesamtprozesses. Mit strikter Sach- und Zielorientierung und Rückendeckung der Führungsmannschaft konnte er die oft emotionslastige Diskussion wieder versachlichen und gegenseitige Offenheit der beteiligten Akteure herstellen. In den Workshops zur IT-Architektur ging es daher zunächst um Akzeptanz und den Abbau von Berührungsängsten.

Inhaltlich galt es, vor allem das Prinzip der „losen Kopplung“ und damit die zahlreichen Vorteile einheitlicher und systemunabhängiger Schnittstellen zu vermitteln, z. B.:

• Übergaben von Daten und Zuständen von einem System zu mehreren anderen (z. B. zur Umwandlung eines Angebots in Aufträge mehrerer Sparten) nicht jedes Mal gesondert, sondern nur einmal zu programmieren, erspart Programmier- und Pflegeaufwand. Wenn etwa ein CRM-System mit mehreren Auftrags-Systemen verschiedener Sparten verknüpft werden soll, programmiert man die CRM-Schnittstelle nur einmal und nicht mehr einzeln für jede Sparte.
• Kapselt man Systeme durch systemunabhängige Schnittstellen, so wirken sich Veränderungen innerhalb eines Systems nur dann auf andere Systeme aus, wenn sich an den zu übergebenden Daten inhaltlich etwas ändert.
• Beim Wechsel eines Herstellers schreibt man nur die Schnittstellen des einen betroffenen Systems neu, nicht die vielen zu den zahlreichen Umsystemen.

Diese klaren Nutzenvorteile haben die Anwendungsentwickler aller Sparten in zahlreichen Diskussionen akzeptiert und schrittweise verinnerlicht. Einzelfragen, wie z. B. wann ein System ein anderes direkt aufrufen darf, ohne über die Service-Vermittlungsebene zu gehen, konnten die Kolleginnen und Kollegen gezielt adressieren und gemeinsam lösen. Auf diese Weise hat sich das Unternehmen das Rüstzeug für den effektiven Einsatz aktueller Software-Techniken erarbeitet.

Koexistenz der Systeme

In zehn sogenannten Arbeitsaufträgen legte das Team fest, wie die Architektur so konkretisiert werden soll, dass sie für alle Anwendungsentwickler unmittelbar nutzbar ist. Dazu gehören z. B. API-Guidelines, die Auswahl eines API-Gateways, Standards für Datenmodelle und eingesetzte Techniken, Standards und Verantwortlichkeiten von (Micro-) Services, die Festlegung, welche Services den Unternehmenseinheiten zentral angeboten werden (z. B. Auswahl und Instanziierung des für den jeweiligen Geschäftsfall richtigen Prozesses, ggf. Routing schwieriger Geschäftsfälle sowie Prozesshistorie, -status und -reporting).

Ein wichtiger Aspekt war hier, die Koexistenz von „bisheriger“ und „neuer“ Welt sicherzustellen, so dass bestehende Services für die neuen aufrufbar und ausführbar sind und umgekehrt. Denn selbst mit dem stringentesten Migrationsplan dauert diese Koexistenz meistens einige Jahre. Daraus folgte auch die Notwendigkeit, das bisherige zentrale PSA-Tool noch einige Jahre weiterzuführen und zu pflegen. Das erforderte im Wesentlichen vier Aktivitäten:

• Entfernen nicht oder nur selten verwendeter Komponenten und Entflechtung der gegenseitigen Aufrufe. Viele Module konnten ohne Schaden entfernt werden. Einige Elemente waren bereits in anderen Modulen sehr ähnlich enthalten und konnten deshalb mit geringem Aufwand zusammengelegt werden.
• Eindeutige Vergabe der Governance für jedes Modul. Die Verantwortlichen koordinieren und kanalisieren alle notwendigen Änderungen, so dass Strukturen und Konzepte der Module erhalten bleiben.
• Mit der verbreiteten Annahme, dass das o. g. PSA-Tool bald abgelöst werde, wurde lange nicht mehr in Modernisierungen investiert und musste der Versionsrückstand entsprechend aufgeholt werden.
• Die stark gewachsene Last konnte das monolithische PSA-Tool nicht mehr bewältigen. Zur besseren Skalierbarkeit und Reduzierung von Wartezeiten und Timeouts wurde es auf mehrere Server verteilt.

Organisatorische Verankerung

Die Verantwortung für das bisherige zentrale PSA-Tool wurde erweitert, um die Einheitlichkeit der Kommunikation zwischen den zahlreichen Einzelsystemen in einer zentralen Verantwortung zu bündeln. Denn ein zentrales Ziel des Mandates lautete, eine architekturkonforme Nutzung aller zentralen Tools, ihrer Services (s. o.) und Datenmodelle sicherzustellen. Hier mussten die Entscheider sowohl inhaltliche und sparten-spezifische Kriterien als auch Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter im Umgang mit verschiedenen Technologien sowie spezielle Kenntnisse von Tools und Systemen einbeziehen.

Mit Hilfe des gesamten Maßnahmenpakets und der unvoreingenommenen Moderation und Unterstützung des Interim Managers ist dem Kunden ein großer Schritt nach vorne gelungen. So hat sich das Unternehmen für die nächste Generation des Business Process Management gerüstet und das gemeinsame Verständnis der gesamten IT gestärkt, um künftig fachlichen Anforderungen flexibel entsprechen zu können. Die Bündelung zu einem konsolidierten Programm ermöglicht die systematische Nachverfolgung und kontinuierliche Verbesserung aller Maßnahmen.

Autor: Partner der taskforce Heinrich Schülen

Mobil: +49 171 2424984

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Seit dem 01. Januar 2021 ist Markus Heimbrodt als Chief Sales Officer für die Führung und Weiterentwicklung des Sales Teams der taskforce verantwortlich.

In der Kundenberatung betreut er überwiegend mittelständische Kunden bei der Auswahl und Besetzung anspruchsvoller interimistischer Positionen in Linien- oder  Projektverantwortung.

Der zweifach diplomierte Pädagoge und Betriebswirt mit langjähriger Managementerfahrung ist bereits seit 2011 als Berater in der Besetzung von temporären Managementpositionen tätig.

Gründliche Bedarfsanalysen, sorgfältige Auswahl qualitätsgesicherter Interim Manager sowie langjährige Erfahrungen in der HR-Management-Beratung, zuletzt als Geschäftsführer einer bundesweit operierenden Karriere- und Outplacement Beratungsgesellschaft, sind die Grundlagen seiner erfolgreichen Arbeit.

Seit dem 01.Dezember 2020 ergänzt der erfahrene CFO und CRO Andreas Holtze als Assozierter Manager den Partnerkreis der taskforce.

Aus familiengeführten mittelständischen Unternehmen und internationalen Konzernen der Lebensmittel- und Getränkeindustrie sowie der Metall- und Sanitärindustrie bringt er vielfältige Kompetenzen als Vorstand und Geschäftsführer mit.

Schwerpunkte seiner Tätigkeiten liegen in der nationalen und internationalen Restrukturierung und Optimierung kaufmännischer Organisationen. Die Entwicklung und Umsetzung von Finanzierungsstrategien gehören dabei ebenso zu seinem Kompetenzprofil wie die Steuerung von M&A-Projekten bis zur Post Merger Integration.

Andreas Holtzes umfassende Erfahrungen beim Changemanagement in Familienunternehmen, seine ausgeprägte Hands-on Mentalität und seine proaktive Kommunikation als Teamplayer schaffen die Basis für erfolgreich gestaltete.

Detlef Hartmann verstärkt seit November die taskforce als Partner. In seiner Laufbahn war er als langjähriger Vorstand in den Funktionen COO und CHRO sowie als Geschäftsführer und Projektmanager in der Industrie tätig. Seine Management- und Leadership-Kompetenzen hat er in internationalen Konzernen, in Mittelstands- und Familienunternehmen sowie im Private Equity-Bereich mit einer signifikanten Erfolgsbilanz unter Beweis gestellt. 

Zu seinen Kompetenzfeldern gehören u.a. strategische Ausrichtung von Unternehmensteilen, M&A-Projekte, Integrationsmanagement, Carve Out- sowie Change- und Transition-Projekte, Krisenmanagement, Cost cutting und Performance Steigerungen, sowie Umstrukturierungen. Dabei geht er sowohl strategisch als auch operativ mit angemessener Hands On-Mentalität und Pragmatismus vor, um schnell zu nachhaltigen Ergebnissen zu gelangen. Als versierter Verhandler mit Sozialpartnern und anderen Stakeholdern setzt er auf eine klare, geradlinige und auf die verschiedenen Bezugsgruppen abgestimmte Kommunikation.

Detlef Hartmann verfügt über umfassende Industrieerfahrung sowie tiefgreifendes Branchen-Know-how in den Bereichen Energiewirtschaft, Stahl- und Schiffsbau sowie dem Anlagenbau.