Finanzwirtschaftliche Optimierung einer expandierenden Praxis-Holding – Ein Interim Case unseres Partners Michael Daub 

Eine Holdinggesellschaft akquiriert ärztliche Fachpraxen, um im deutschsprachigen Raum Marktführer in der ambulanten Facharztbetreuung in diesem Segment zu werden. Der Start-up ist Teil des Portfolios einer Private Equity mit zahlreichen Unternehmen mit einem Gesamtumsatz von mehreren Mrd. Euro.  

Mitten im Wachstumsprozess geht der Finanzmanager von Bord 

Die schnell wachsende Holding sollte im ersten Halbjahr 2022 mehrere mittelgroße und große Praxen akquirieren und sich dadurch um den Faktor 3+ vergrößern. Der Finanzbereich stand vor der Herausforderung, die laufenden Akquisitionen in die gerade erst gegründete kleine Bestandsorganisation zu integrieren und zugleich den Anforderungen des PE-Investors gerecht zu werden. 

Als Anfang 2022 der für Finanzen verantwortliche Manager das Unternehmen verließ, erhielt taskforce das Mandat, einen erfahrenen Interim CFO vorzustellen, der für die Holding ein performantes Finanzmanagement entwickeln und implementieren konnte. Der Auftraggeber entschied sich, diese Aufgaben dem taskforce Partner und Interim Executive Michael Daub zu übertragen, der als CFO, Director Finance und internationaler Projektleiter zahlreiche Finanz- und Controlling-Organisationen geführt hat. 

Zahlreiche Herausforderungen 

Übergreifendes Ziel des Mandats war es, die betriebswirtschaftliche Integration so professionell und geräuschlos wie möglich zu managen. So sollte die gesamte Finanz- und Lohnbuchhaltung aller Praxen in ein externes Financial Shared Service Center (SSC) integriert werden. Dazu mussten alle Praxisteams an die digitalen Prozesse und DATEV-basierten Strukturen des SSC herangeführt werden.  

Um die Liquidität der Praxen-Gruppe zu sichern, mussten die neu erworbenen Praxen in den bestehenden Cash Pool einer deutschen Sparkasse integriert werden. Weitere Aufgaben waren der Auf- und Ausbau des Tagesgeschäfts, die Einführung von Grundfunktionen des Finanzbereichs der Holdinggesellschaft sowie die Unterstützung bei einer anstehenden Finanzierungsrunde. 

In die Praxis umgesetzt 

Rund vier Wochen vor dem Closing der Akquisitionen wurde die finanzwirtschaftliche Integration angestoßen. Im Mittelpunkt standen dabei die Abstimmung verbindlicher Meilensteine zur Übergabe der Finanz- und Lohnbuchhaltung vom Steuerberater des Verkäufers an das von der Holding beauftragte Financial SSC einschließlich der noch offenen Jahres- und Stichtagsabschlüsse. Durch die einheitliche Verbuchung der Geschäftsvorfälle durch das SSC konnte die Aussagefähigkeit, Transparenz und Zuverlässigkeit der Bilanzen, G&V’s und Cash Flow’s signifikant gesteigert werden. Die wirtschaftliche Situation der Praxen war für Geschäftsführung wie Gesellschafter nun erheblich nachvollziehbarer. 

Durch die Maßnahmen zur Integration in den bestehenden Cash Pool wurde das Geschäft und der Kontakt zu den Banken zentral vom Finanzmanagement der Holding übernommen und musste nicht mehr von den Verkäufern durchgeführt werden. Zugleich gewann die Holding dadurch einen umfassenden Überblick über den tagesaktuellen Cash-Bestand der Gruppe und konnte die Finanzmittel zentral steuern.   

Ein weiteres betriebswirtschaftliches Instrument war die Erstellung einer Gesamtübersicht über den Versicherungsstatus einschließlich Analyse bestehender Deckungen und Provisionen. Auf diese Weise wurde erreicht, dass alle Praxen gepoolt durch nur einen Makler betreut werden, um eine einheitliche Deckung der Risiken und eine kostengünstigere Provisionsstruktur zu erhalten.  

Take-aways aus dem Mandat 

Mit einem klaren Konzept und einem gut gefüllten Instrumentenkasten ist es gelungen, die zahlreichen Akquisitionen in einer Start-Up-Umgebung ohne Mitarbeiter professionell in die bestehende Organisation zu integrieren und die Transparenz für Geschäftsführungen und Gesellschafter signifikant zu steigern.  

Parallel zur Integration wurden „normale“ CFO-Aufgaben wie die Aufbereitung der Monatsabschlüsse und die Unterstützung von Projekten des PE-Gesellschafters umgesetzt. Die übernommenen Praxen waren im Finanzbereich zum Teil wenig professionell aufgestellt. So waren digitale Tools zur Vereinfachung von Prozessen und Abläufen kaum vorhanden und wurden gewohnte Routinen von den Praxis-Teams anfangs nur ungern „losgelassen“. Indem aber die Vorteile der Digitalisierung gemeinsam mit den Teams herausgearbeitet wurden, ist es gelungen, die neuen Abläufe und Prozesse erfolgreich einzuführen. Der Auftraggeber wie alle Beteiligten haben die Prozesse und Ergebnisse des sechsmonatigen Mandats durchweg positiv wahrgenommen. 

taskforce Partner Thomas Koch über Herausforderungen und Werthebel in Mandaten für Kapitalbeteiligungsgesellschaften und Portfoliounternehmen 

Thomas, Du bist seit über 25 Jahren mit der Umsetzung von komplexen Business-Transformationen in internationalen mittelständischen und familiengeprägten Unternehmen befasst. In den letzten Jahren kommen Interim Mandate immer häufiger von Kapitalbeteiligungsgesellschaften oder einer Portfoliogesellschaft. Was ist das Besondere an diesen Projekten?

Thomas Koch: Am markantesten ist sicherlich das Dreiecksverhältnis zwischen erstens, den Kapitalbeteiligungsgesellschaften, zweitens, ihrer zumeist mittelständisch geprägten Portfoliogesellschaft und drittens, dem Interim CFO – und nicht selten spielt auch noch der Unternehmensgründer eine wichtige Rolle. Diese Konstellation hat Folgen sowohl für die Auftragsklärung als auch für die Durchführung: Wer ist mein Auftraggeber? Wie ergebnisoffen ist der Auftrag? Wie erreiche ich einen belastbaren Vertrag, der die Erwartungen aller Parteien aufgreift? Wie gehe ich mit vertraulichen Anliegen und unilateralen Vereinbarungen um?

Und wo liegen die inhaltlichen Schwerpunkte?

Auf der inhaltlichen Ebene sind solche Mandate meistens mit einem tiefgreifenden, oftmals radikalen Transformationsprozess mit zahlreichen strukturellen, prozessualen und kulturellen Veränderungen verbunden. Stichworte sind hier Post Merger, Restrukturierung, Produktionsverlagerung, Digitale Transformation, Buy&Build, Internationalisierung etc. Gemein ist diesen Projekten zudem ein sehr hohes Tempo. Die Investorenseite erwartet eine schnelle Umsetzung des Business Case. Die mittelständischen, oft familiengeprägten Unternehmen werden aber von den meist neuen und hohen Erwartungen hinsichtlich finanzieller Führung, Reporting, Zusammenarbeit und Kommunikation nicht selten überfordert. Das, was sich viele Jahre sukzessive entwickelt hat, soll oft von heute auf morgen einen Quantensprung vollziehen. Das kann im Extremfall zu einem regelrechten „Clash of Cultures“ führen, in dessen Folge Missverständnisse und Konflikte quasi vorprogrammiert sind. Dabei fehlt es den erworbenen Unternehmen in der Regel nicht an Willen, sondern schlicht an finanzwirtschaftlichem Wissen, Können und Erfahrung in Bezug auf die veränderten Anforderungen.

Das klingt nach einer auch anspruchsvollen Ausgangssituation. Wo liegen die zentralen Herausforderungen?

Nach meiner Erfahrung geht es im Portfoliounternehmen im Kern um die erfolgreiche Transition vom Gründer zum Managementteam. Es dreht sich also um den berühmten Mindset – allerdings auf beiden Seiten. Denn viele Investoren müssen schmerzhaft lernen, dass der Change nicht so, und nicht so schnell erfolgt, wie es in der Strategie angenommen wird. Deshalb gilt es, eine für alle Beteiligten gute Balance zu finden zwischen der zahlengetriebenen und ergebnisorientierten Finanzwelt und der gewachsenen. immer auch emotional geprägten Wirklichkeit mittelständischer Unternehmen. Es geht darum, „Bewahren“ und „Verändern“ zugleich zu ermöglichen, auch Shareholder Value und Human Capital Value zusammenzudenken oder pointiert gesagt, Wertschöpfung mit Wertschätzung zu verbinden. Wenn man bereit ist, „Entweder-oder-Fragen“ im „Sowohl-als-auch“-Modus zu begegnen, finden sich immer wieder Lösungen, von denen beide Seiten profitieren.

Was heißt das konkret?

Das heißt zum Beispiel, dass insbesondere bei Buy&Build-Konzepten aber auch für den Post Merger attraktive Zielbilder entwickelt werden müssen, die für alle Stakeholder eine glaubwürdige Alternative zur oft über Jahrzehnte gepflegten emotionalen Anziehungskraft von Markenidentitäten, Gründermythen und Familiendynastien darstellen. Das heißt auch, dass veraltete Instrumente und Prozesse gegen transparente und investorenkonforme Finanz-Reporting-Systeme ausgetauscht werden müssen, um das Vertrauen der Private Equity-Investoren und der Banken zu sichern. Hardware und Software solcher Systeme sind relativ schnell zu implementieren. Der Wandel in den Köpfen braucht aber Zeit – das geht nicht auf Knopfdruck.

Welche Schlussfolgerungen ziehst Du daraus?

Insgesamt stellt sich die Frage der Transformationsfähigkeit: Wie kann ein umfassender Umbau bei laufendem Betrieb gelingen? Wie machen wir ein Küstenmotorschiff hochseetauglich für den internationalen Wettbewerb? Wie können Double-Digit-Profitable Growth und Culture Transformation zusammen gehen? Und wo liegt die Belastungsgrenze der Organisation, nach deren Überschreitung ein „Organisations-Infarkt“ oder der Burnout des Management-Teams droht? Die meisten Unternehmen haben sich im Projekt- und Change-Management einfach noch nicht den Reifegrad erarbeitet, um so komplexe Transformationen erfolgreich umzusetzen.

Welche Rolle können erfahrene Interim CFOs im Dreieck mit Kapitalbeteiligungsgesellschaften und überwiegend mittelständischen Portfoliounternehmen übernehmen?

Wie immer kommt das natürlich maßgeblich auf den Zuschnitt das Mandats und die konkreten Rahmenbedingungen an. Generell würde ich sagen, dass Interim Manager besonders dann erfolgreich sind, wenn es ihnen gelingt, als politisch-unabhängige „Vermittler“ tragfähige Brücken zwischen den Welten zu bauen. Wer als pragmatischer und in der Sache neutraler Moderator die oft grundverschiedenen Welten durch kluge Dialogformate zusammenführen und hocheskalierte Konflikte und Positionen wieder versachlichen kann, der dient beiden Seiten als Anwalt der Sache und als Transformationslotse, der die gefährlichsten Untiefen kennt und zu umschiffen weiß.

Welche Fähigkeiten braucht es, um diese Lotsenfunktion auszufüllen?

Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit PE-Gesellschaften, Finanzinvestoren und LBO-Banken sind unabdingbar. Zum Pflichtprogramm gehören zudem eine ungeschönte Auftragsklärung, eine realistische Bestandsaufnahme als Quick Check für die Umsetzung des Business Case sowie die Etablierung eines performanten Projektmanagements, neuer Führungsroutinen und Meeting-Systeme. Bewährt hat sich in meinen Mandaten auch das Vorleben neuer Prozesse und Methoden, d.h. die pragmatische Vermittlung von operativem Wissen im Tandem.

Kommunikativ ist „Zweisprachigkeit“ Pflicht. Das heißt, ich muss als Interim Manager die Sprache der Kapitalseite ebenso verstehen, sprechen und übersetzen können, wie jene des mittelständischen Unternehmens mit seiner oft ebenso idealisierten wie wirkmächtigen Heritage. Über diese Anschlussfähigkeit hinaus braucht es die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten auszuhalten. Die Dinge haben eben doch meistens mehr Seiten, als es den Beteiligten zunächst bewusst und lieb ist. „Family Culture eats Investor Case for breakfast“, könnte man frei nach Peter Drucker sagen. Sich davon nicht beirren zu lassen und stattdessen unterschiedliche Sichtweisen und Interessen in gemeinsame Zielbilder und pragmatische Lösungen zu übersetzen, das ist die Kür. So wird der Interim CFO im Private Equity-Sektor vom „Vakanzüberbrücker“ zum wertgenerierenden „Partner des Wandels“ in tiefgreifenden Transformations- und Exit-Prozessen.

Herzlichen Dank für diese Einblicke, Thomas.

Von Caspar von Gadow, Mitglied der Geschäftsleitung

Für die erfolgreiche Umsetzung ihrer Wertsteigerungsprojekte suchen Kapitalbeteiligungs-gesellschaften wie Private Equity-, Venture Capital-Gesellschaften und Familiy Offices regelmäßig praxiserfahrene Management-Ressourcen. Im Fokus dieser temporären Projekte stehen in der Regel die Bewältigung finanztechnischer Herausforderungen rund um den M&A-Prozess, die Unterstützung beim Thema Post Merger Integration sowie die Umsetzung von operativen Wertsteigerungs- und Nachhaltigkeitsprogrammen in den Portfoliogesellschaften. Als Added Value fördert professionelles Interim Management zudem das wechselseitige Verständnis zwischen Investoren und Portfoliogesellschaft sowie den kulturellen Wandel vor Ort. Indem sie ihre Mittelstandsexpertise mit ihrem Wissen um die Anforderungen von Investoren kombinieren, generieren taskforce Manager echte Mehrwerte für das Unternehmen und somit für den Investor.

1. M&A-Prozess

Es ist nicht unüblich, dass M&A-Prozesse parallel zum Tagesgeschäft aufgesetzt werden. Das bedeutet eine erhebliche Mehrbelastung für den CFO und sein Team über einen Zeitraum von mindestens sechs bis neun Monaten. Da die Akteure vor Ort nur selten über das nötige Wissen und die Erfahrung in solchen Prozessen verfügen, unterstützen Interim Manager der taskforce hier regelmäßig als Projektexperten.

Dreh- und Angelpunkt ist der virtuelle Datenraum. Hier müssen alle wichtigen Daten und Fakten wie Finanzkennzahlen und die Jahresplanung für die nahe Zukunft abgebildet und wichtige Dokumente wie Verträge, Patente, andere Rechte, etc. zur Verfügung gestellt werden. Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang entsprechende Q&A-Formate, in denen die Kauf-Interessenten Zugang zum Datenraum erhalten und ihre Fragen zu allen abgebildeten Punkten und Dokumenten beantwortet werden. 

2. Post Merger Integration

Sobald ein Unternehmen akquiriert wurde, wünscht der Käufer vollen Einblick in alle wichtigen Kennzahlen. Hier werden taskforce Manager regelmäßig beauftragt, entsprechende Reporting Tools einzuführen, um die nötige Transparenz herzustellen. Häufig sind diese Projekte gepaart mit Prozessoptimierungen und der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten.

Sofern das übernommene Unternehmen in bestehende Prozesse und Strukturen einer Holding eingegliedert werden soll, müssen viele Mitarbeiter des akquirierten Unternehmens lange eingeübte und oft geschätzte Routinen „entlernen“ und im Umgang mit für sie neuen Tools und Prozessen geschult und eingearbeitet werden. Hierbei ist vor allem auf wechselseitige Anerkennung und Wertschätzung zu achten. Je besser die operative und kulturelle Integration beider Unternehmen gemanagt wird, desto schneller können die erwarteten und im Kaufpreis abgebildeten Synergien und Potenziale realisiert werden.

3. Value Creation

Kapitalbeteiligungsgesellschaften erwerben Unternehmen, um sie nach einer gewissen Zeit an einen Strategen oder einen anderen Finanzinvestor zu veräußern. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt in der Wertsteigerung während der Halteperiode. In diesem Zusammenhang werden taskforce Manager regelmäßig beauftragt, Wertsteigerungsprojekte zu steuern. Dabei kann es sich um die Durchführung eines Performance Improvement Programms, ein Business Development oder die Umsetzung einer Vertriebsoptimierung oder eines Kosteneinsparprogramms handeln. Im klaren Unterschied zu Unternehmensberatern liegt der Fokus im Interim Mandat stets auf der Umsetzung der abgestimmten Strategie.

4. Kultureller Wandel

Einen ganz erheblichen Anteil am Wertschöpfungsprozess haben die sogenannten Intangibles, also jene schwer zu quantifizierenden Aspekte, die für den strategischen Erfolg des Investments so wichtig sind. Hier übernehmen taskforce Manager regelmäßig eine Brücken- und Scharnierfunktion zwischen Investoren und dem überwiegend mittelständisch geprägten Management. Indem sie strategische Investitionslogiken in die Operations im Unternehmen übersetzen und Stärken wie Schwächen vor Ort für die Kapitaleigner nachvollziehbar machen, stärken sie das für nachhaltige Erfolge notwendige Vertrauen und setzen wichtige Akzente für einen positiven kulturellen Wandel.

Fazit: Professionelle Interim Projekte der taskforce sind für Kapitalbeteiligungsgesellschaften ein echter Werthebel. Der Wert, den der Interim Manager im Unternehmen erzeugt, amortisiert die Kosten seines Einsatzes um ein Vielfaches.