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22.01.2024

taskforce INTERIM EXECUTIVE Torsten Klee im Gespräch über ein CFO-Mandat mit multiplen Herausforderungen

Torsten, auch wenn die Pandemie schon wieder weit in den Hintergrund getreten ist, zeigte sie doch, wie verletzlich die industriellen Wertschöpfungsketten in Ausnahmesituationen sind. Welche Herausforderungen hast Du in diesem Mandat vorgefunden?

Eine mittelständische Unternehmensgruppe der Verpackungsindustrie mit Produktionsgesellschaften in Zentraleuropa und Südostasien stand aufgrund der weltweiten Lockdowns unter erheblichen Druck, ihre Liquidität und Ergebnisse zu sichern. In dieser ohnehin schon anspruchsvollen Situation kam es auch noch zu erheblichen Differenzen mit dem scheidenden CFO, die bis hin zur verweigerten Zusammenarbeit und einer achtwöchigen Pattsituation im Finanzressort eskalierten.

Was folgte daraus?

De facto befand sich die Unternehmensgruppe durch die Blockade des CFO im doppelten Lockdown. Insbesondere die Familiengesellschafter in Vorstand und Aufsichtsrat machten Druck und auch die beteiligten Banken intervenierten stark. Zu diesen an sich schon anspruchsvollen Aufgaben gesellte sich noch eine weitere hinzu: turnusmäßig war die mittelfristige Planung für die nächsten Jahre fällig und dazu brauchte es ein belastbares Zahlenwerk.

Wie bist Du vorgegangen?

Zunächst musste ich mir in der Rolle als Interim-CFO schnellstmöglich einen Überblick verschaffen und die Gemüter beruhigen. Zuletzt hatte der scheidende CFO das Management der Stakeholder erheblich vernachlässigt. Das hat neben den ohnehin vorhandenen Problemen durch die regulatorischen Maßnahmen der Pandemiebekämpfung zu unguten Spekulationen geführt. Verlieren aber die wichtigsten Akteure das grundsätzliche Vertrauen, kann die Krisensituation schnell zu einer Self-Fulfilling-Prophecy werden. Um den Teufelskreis von negativen Erwartungen, wechselseitigen Vorwürfen und unkoordinierten Aktionismus zu durchbrechen, brauchten wir als Erstes wieder zuverlässige Zahlen, denn die Unternehmensgruppe operierte quasi im Blindflug.

Und im operativen Geschäft?

Hier mussten die drei Vorstandsmitglieder mit den Landesvertretern in Europa und Südostasien eng zusammenarbeiten, um trotz des Lockdowns die Produktion aufrechtzuerhalten und die Liquidität zu sichern. Dazu suchten wir den Austausch mit den örtlichen Behörden und den Kunden, die ja selbst vor ähnlichen Herausforderungen standen, was die Verständigung erleichtert hat. Dass wir die Situation nun aktiv und transparent angingen, verbesserte die Stimmungslage erheblich. Alle wesentlichen Stakeholder zeigten sich bereit, gemeinsam mit dem Vorstand an einem Strang zu ziehen.

Wie hat Euch das weitergeholfen?

Wir konnten jetzt unterschiedliche regulatorische Freiheitsgrade der Corona-Regulatorik in den Regionen nutzen, um Aufträge zu verlagern und unsere Lieferwege zu flexibilisieren. Und mittels des neu aufgesetzten permanenten Trackings der Ergebnis- und Liquiditätsauswirkungen führten wir im Konsortialumfeld Gespräche zu Sicherungs- und Brückenfinanzierungen, um aus der Krisendynamik wieder herauszukommen. Zudem mussten wir auch die Belegschaften mit transparenten und aktuellen Informationen einbinden und bei der Stange halten

Nach einem guten Jahr hast Du die Unternehmensgruppe wieder verlassen. Was waren die Key-Learnings und zentralen Ergebnisse Deines Mandates?

Zunächst einmal haben wir allen Beteiligten wieder an einen Tisch und mit aktuellen Zahlen auf Stand gebracht. In der Folge konnten die Produktion fortgeführt und die Kundenaufträge, wenn auch mit Verzögerungen, erfüllt werden. Defacto ist es uns gelungen die coronabedingten Produktions- und Lieferausfälle auf einen niedrigen zweistelligen Prozentsatz zu begrenzen, was die Gruppe, wenn auch unter Schmerzen, verkraften konnte. In der Bandbreite Best - Realistic - Worst Case hat sich das Geschäft im Ergebnis knapp unterhalb des Realistic Case eingependelt. Das war ein echter Erfolg.

Bei der Sicherstellung der Liquidität war neben dem Ausgleich der Interessen der Anteilseigner und der beteiligten Konsortialbanken auch die Inanspruchnahme einer pandemie-spezifischen Finanzierungslinie durch die KfW hilfreich. Parallel konnte im Vorstand ein neuer Mittelfristplan entwickelt und im Aufsichtsrat trotz des widrigen Umfelds verabschiedet werden. Und am Ende konnte ich die Finanzvorstandsgeschäfte geordnet und gut aufgestellt an den permanenten Nachfolger übergeben.

Worauf kommt es nach Deiner Erfahrung in solchen Mandaten besonders an?  

Wie immer in Krisen waren auch hier Vertrauensbildung durch hohe Transparenz auf Basis aktueller und valider Zahlen sowie das aktive Management aller Maßnahmen die Schlüssel für den erfolgreichen Turnaround. Auch wenn Corona für die meisten Unternehmen schon wieder weitgehend verblasst ist. Die letzten beiden Jahre zeigen uns mehr als deutlich: Nach der Krise ist vor der Krise. Besser fahren diejenigen, die sich gut vorbereiten und sich regelmäßig durch Stresstests überprüfen.

Herzlichen Dank, Torsten, für die Einblicke in dieses interessante Fallbeispiel.