Von unserem Interim Executive und Partner Dr. Stephan Gutthal
In einem von erhöhten Fremdkapitalkosten geprägtem Umfeld ist die operative Optimierung von Unternehmen zur Steigerung des Unternehmenswertes von noch größerer Wichtigkeit als in der Vergangenheit. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Einkaufsoptimierung zu, da Einkaufseinsparungen einen direkten Effekt auf das operative Ergebnis vor Abschreibungen (EBITDA) und damit auf den Wert des Unternehmens haben. Als Potentiale kommen grundsätzlich Einsparungen im Bereich der direkten Kosten (z.B. Material, Services, Make-or-Buy) und der indirekten Kosten (z.B. Material, Services, Prozesskosten) unter Berücksichtigung von operativer Stabilität, Sicherung der Produktqualität und der Ermöglichung von Unternehmenswachstum in Frage.
Darüber hinaus sollten Einkaufsabteilungen zu einem leistungsstarken Geschäftspartner entwickelt und intern entsprechend wahrgenommen werden. Voraussetzungen hierfür sind klare Vorgaben der Geschäftsleitung bezüglich der Einbindung des Einkaufs in Beschaffungsvorgänge und eine entsprechend leistungsstarke Unterstützung der Fachabteilungen seitens des Einkaufs.
Typische Hebel für Einsparungen im Einkauf sind die rechtzeitige Einbringung von Einkaufsexpertise in die Entwicklung von Neuprodukten, Einführung eines globalen Category Managements für die wichtigsten Warengruppen, die Globalisierung der Beschaffungsmärkte, eine marktgerechte Standardisierung technischer Spezifikationen, die Auswahl von Vorzugslieferanten mit Abschluss von Rahmenverträgen, Einführung eines Target-Costings für Vertragsverhandlungen, Volumenbündelung über Standorte, Geschäftseinheiten und Konzerntöchter hinweg sowie eine kontinuierliche Lieferantenbewertung und -entwicklung.
Nach der erfolgreichen Reduzierung direkter Einkaufskosten muss deren Ergebniseffekt für das operative Ergebnis sichergestellt werden. In vielen Fällen wird im direkten Bereich nur ein Teil der erzielten Einkaufseinsparungen ergebniswirksam, da z.B. geringere Einkaufskosten für geringere Produktpreise genutzt werden. Hierfür bedarf es einer engen Abstimmung des Einkaufs mit Controlling, Marketing und Vertrieb.
Zusätzlich können Optimierungen und Automatisierungen von Einkaufsprozessen zu einem geringeren oder wertschöpfenderen Personaleinsatz führen. Hierbei muss der Wertbeitrag qualifizierter Mitarbeiter zur Senkung direkter Kosten (z.B. Einkaufspreise) mit der Reduzierung der Einkaufsprozesskosten (z.B. Personaleinsatz) in Balance gebracht werden. Geringere Einkaufskosten führen auch immer zu einer Verbesserung der Liquidität. Diese kann mittels optimierter Zahlungsziele und Bestellmengen weiter gesteigert werden.
Ein typisches Optimierungsprojekt beginnt mit einer umfassenden, etwa sechs- bis achtwöchigen Bewertung der Ausgangssituation. Während dieser Phase wird das Einkaufsvolumen in mehreren Dimensionen wie Warengruppen, Geschäftseinheiten, Standorte, Beschaffungsmärkte und, Lieferanten, dem sogenannten „Spend Cube“ erfasst und analysiert. Ebenfalls werden die Zahlungsbedingungen und die bislang erzielten Einsparungen erhoben und bewertet. Zur Identifizierung organisatorischer Optimierungspotentiale werden die wichtigsten Prozesse und die Aufbauorganisation einer Bewertung unterzogen. Als nächstes werden mit allen relevanten Mitarbeitern des Einkaufs und Vertretern der wichtigsten Schnittstellen vertrauliche Einzelinterviews geführt, um Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen aus Sicht der Mitarbeiter und der internen Kunden zu erheben. Die Ergebnisse der Einkaufsanalyse, der vertraulichen Einzelinterviews und die Expertise des eingesetzten Interim-Managers oder Einkaufsberaters führen zu der Ableitung von Optimierungspotentialen und ‑maßnahmen. Diese Maßnahmen werden in einem Workshop mit Vertretern des Einkaufs, dessen interner Kunden und der Geschäftsleitung abgestimmt und zur Umsetzung priorisiert.
Nach der Entwicklung der Optimierungspotentiale und ‑maßnahmen folgt der Umsetzungsprozess, der typischerweise sechs Monate, aber auch länger dauern kann. Ein erster Schritt ist die Vereinbarung eines Einsparungs-Reportings. Das Reporting der Einkaufserfolge sollte idealerweise durch eine neutrale Stelle (z.B. Controlling) erfolgen und regelmäßig in festen Abständen an die Geschäftsleitung berichtet werden. Die Umsetzung der nach Optimierungspotential, Umsetzungsaufwand und ggf. zeitlicher Restriktionen (z.B. Vertragsrestlaufzeiten) priorisierten Maßnahmen erfolgt in einzelnen Wellen für Bündel von Maßnahmen. Während der Umsetzung ist die Wirksamkeit der erzielten Einkaufseinsparungen für das operative Geschäftsergebnis abzusichern, um den Unternehmenswert zu steigern.
