Phönix aus der Asche? Wie Interim Management die Transformation der Automobilindustrie wirksam unterstützt

Ein Gespräch mit unserem Interim Executive Dr. Heinrich Schülen

Heinrich, kaum eine Branche wurde in den vergangenen Jahren so durchgeschüttelt wie die deutsche Automobilindustrie. Vor welchen zentralen Herausforderungen steht sie aus Deiner Sicht als branchenerfahrener Interim Executive heute?

Wir sehen die Herausforderungen aktuell in drei Dimensionen: geopolitisch, technisch und kundenseitig. Geopolitisch erhöhen Handelshemmnisse und chinesische Monopole bei Schlüsselrohstoffen die Risiken in den Lieferketten. Gleichzeitig verlagert sich Wertschöpfung zunehmend nach China, das den globalen Markt für Elektrofahrzeuge bereits heute dominiert. Auch europäische BEVs enthalten wesentliche, werthaltige Komponenten aus China – bei insgesamt sinkenden Produktionsvolumina in Europa.

Zweitens besteht technisch deutlicher Aufholbedarf, nicht nur bei BEVs, sondern auch bei softwaregetriebenen Funktionen wie Fahrerassistenz, autonomem Fahren und Systemintegration. Der Übergang zur Elektromobilität reduziert die Komplexität klassischer Antriebstechnik, erhöht aber die Bedeutung von Software, Batterie- und Systemsteuerung erheblich – mit weitreichenden Folgen für OEMs und Zulieferer.

Drittens verändern sich Kundenverhalten und -erwartungen grundlegend. Fahrzeit wird zunehmend als Nutzzeit verstanden. Fahrzeuge entwickeln sich zu mobilen Arbeits- und Erlebnisräumen, kommunizieren untereinander, passen sich dynamisch an Verkehrssituationen an etc. Klassische automobile Tugenden verlieren in vielen Märkten an Bedeutung. Das verschiebt Wertschöpfung und Rollen entlang der gesamten Lieferkette.

Was bedeutet das konkret für Tier-1- bis Tier-3-Zulieferer?

Die Auswirkungen sind individuell, folgen aber wiederkehrenden Mustern. Dazu zählen internationale Verlagerungen von Produktionskapazitäten, ein massiver Ausbau von Software- und Integrationskompetenzen in die Systeme der OEMs sowie drastisch verkürzte Entwicklungszeiten – chinesische Wettbewerber entwickeln Fahrzeuge heute in 18 bis 24 Monaten statt in sechs bis acht Jahren.

Und der Effizienzdruck steigt weiter: geringere Produktkosten bei gleicher Funktionalität werden zum Standard. Gleichzeitig müssen viele Zulieferer die Transformation zur Elektromobilität aus dem laufenden Geschäft finanzieren – oft unter instabilen Rahmenbedingungen.

Hinzu kommen neue Themen wie weiter wachsende Recycling- und Kreislaufwirtschaft, deren konkrete Ausgestaltung noch weitgehend offen ist. Klar ist jedoch: Zulieferer werden darin eine aktive Rolle spielen müssen. Entscheidend wird außerdem die Fähigkeit sein, neue Technologien schnell zu adaptieren – organisatorisch, prozessual und kulturell. Mitarbeiter mit Neugier und Veränderungsbereitschaft werden damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor.

Wie kann fachlich versiertes Interim Management hier unterstützen?

In akuten Situationen – etwa bei OEM-Eskalationen, Covenant-Risiken, Investorenanforderungen oder operativen Bruchstellen – zählen Geschwindigkeit, Neutralität und Umsetzungsstärke. Dafür werden wir beauftragt.

Bei längerfristigen Transformationen bringen wir Erfahrung, einen frischen Blick von außen und die Bereitschaft mit, umgehend Verantwortung zu übernehmen. Das reicht von Standortverlagerungen, Carve-outs und Post-Merger-Integrationen bis hin zum Aufbau neuer Wertschöpfungsketten, etwa im Recycling. Wir liefern keine Berichte, sondern Ergebnisse – und übernehmen operative Führung dort, wo es notwendig ist.

Diese Breite können wir anbieten, weil unsere Erfahrungshintergründe alle strategischen Themen, die gesamte operative Wertschöpfungskette von Lastenheft eines neuen Produkts über die Auslieferungslogistik, das Cash-Management bis hin zu Organisationsthemen wie Strukturen, Prozesse oder Agilität der Mitarbeiter umfassen. Für jede Problemstellung haben wir mehrere fachlich versierte Kollegen mit dem jeweils nötigen Hintergrund.

Ein zentraler Mehrwert unserer Interim Manager liegt darin, komplexe Situationen innerhalb weniger Wochen zu stabilisieren: durch klare Entscheidungsstrukturen, belastbare Transparenz und handlungsfähige Teams. Gerade in politisch sensiblen Situationen wirken erfahrene Interim Executives als glaubwürdige Integratoren.

Wie verändert sich die Beauftragung in Krisenzeiten?

In guten Zeiten verstärken wir Führungsteams qualitativ und quantitativ. In schwierigen Phasen eher qualitativ: da liegt der Fokus auf schneller, konsequenter Umsetzung von Restrukturierungs-, Anpassungs- und Transformationsprozessen. Wenn etwa Personalmaßnahmen oder Standortverlagerungen zügig umgesetzt werden, wirken Kosteneffekte früher – und neue Einheiten werden schneller produktiv. Das zahlt sich unmittelbar aus.

Wo liegen die zentralen Unterschiede zur klassischen Unternehmensberatung?

Wir übernehmen echte Verantwortung und setzen Strategien unter Realbedingungen um: Schichtpläne, Liefertermine, Betriebsratsthemen, Cash und Qualität. Und wir lassen uns an operativen Kennzahlen messen. Analyse und Konzept stehen am Anfang – danach geht es direkt in die Umsetzung, im laufenden Geschäft und gemeinsam mit dem Management. Das ist keine Berateraufgabe, sondern Führungsarbeit unter Druck. Wer diesen Job macht, muss gleichermaßen mit Eigentümern, Banken und Aufsichtsräten wie mit Mitarbeitern, Betriebsräten und Lieferanten auf Augenhöhe agieren können.

Welche Ziele verfolgt die Practice Group Automotive der taskforce?

Wir haben die Practice gegründet, um unsere automobilen Kompetenzen zu bündeln und unser KnowHow zu konsolidieren. Unsere Interim Manager sind branchenerfahrene Solisten, die sich aber harmonisch  in das Orchester des Kunden einfügen und dafür auf ein gemeinsames, tiefes taskforce-Erfahrungswissen zurückgreifen können. Um dieses zu beurteilen, sprechen unsere Kunden frühzeitig und unverbindlich mit fachlich passenden Practice-Mitgliedern – transparent und ohne Verkaufsrhetorik.

Wie blickst Du auf die Perspektiven der Branche?

Die bereits angelaufene Konsolidierung wird weniger über klassische Fusionen gehen, sondern über Carve-outs, Partnerschaften und den kontrollierten Rückzug aus nicht mehr wettbewerbsfähigen Geschäftsfeldern. Der Abbau von Ineffizienzen und Komfortzonen kann dabei neue Kraft freisetzen. Unternehmen, die sich strategisch, organisatorisch und personell anpassen, werden zu den Gewinnern gehören. Die jüngsten Modellinnovationen und die Fortschritte etwa beim Thema Autonomes Fahren sind da erste Lichtblicke. Wir glauben an diese Industrie. Neu aufgestellt, kann sie sich – wie Phönix aus der Asche – zu einer neuen Spitzenposition erheben. Wir stehen bereit, unsere Kunden auf diesem herausfordernden Weg zu unterstützen.

Herzlichen Dank für diesen spannenden Einblick in die Practice Group Automotive!