Entwickeln einer Standortstrategie und deren Umsetzung bei einem Automobilzulieferer

Fallbeispiel von unserem Interim‑Manager Dr.-Ing. Matthias Grundmann

Um globale Produktionsnetzwerke und die Wertschöpfung erfolgreich zu managen, bedarf es einer Produktions- und Standortstrategie und deren konsequenten Umsetzung.  Dabei ist eine Vielzahl von Treibern im Sinne von Herausforderungen u.a. wie Wettbewerbsfähigkeit, global vernetzte Supply Chains, Überkapazitäten oder auch vertikale Integration zur Beschleunigung von Business und Kommunikation zu nennen. Die erfolgreiche Umsetzung einer solchen Strategie bei einem mittelständischen Automobilzulieferer beschreibt das nachfolgende Fallbeispiel. Ziel war es, den deutschen Footprint durch Verlagerung und Werksschließung zu optimieren und andererseits einen neuen Standort in Osteuropa aufzubauen. Somit sollte das dynamische Zusammenspiel von Umsatz- und Kostenstruktur verbessert werden, heißt operative Leistungsfähigkeit erhöhen und parallel die Grundlage für profitables Wachstum schaffen.

Ausgangslage

Das Unternehmen besaß 4 Werke in Deutschland und verzeichnete einen kontinuierlichen Umsatzrückgang verbunden mit einer einhergehenden Ergebnisverschlechterung, das auf eine dramatisch verschlechterte Wettbewerbsfähigkeit zurückzuführen war. Gleichzeitig bestand die Notwendigkeit, durch den Aufbau eines neuen Standortes in Osteuropa Wachstum und Zukunftsfähigkeit zu sichern.

Lösungsansatz

Es wurden zwei Lösungsansätze parallel entwickelt: zum einen die Schließung eines Werkes unter Verlagerung der Fertigung in die verbleibenden Standorte und zum anderen der Aufbau eines neuen Standortes. In beiden Fällen wurde ein stringentes Projektmanagement (PMO) mit definierten Teilprojekten und den Verantwortlichkeiten

mit klaren Meilensteinen, und KPI‑Targets entwickelt. Die Zielsetzung umfasste neben der eigentlichen Umsetzung auch die Schaffung einheitlicher Produktionssysteme und durchgängiger Leanstrukturen.

Umsetzung

In den Projekten – Werksschließung und Werksaufbau – wurden teilweise spezifische aber auch ähnliche Maßnahmen ergriffen, die in Summe zum vollständigen Erfolg der Projekte führten. Es werden hier nur wesentliche Elemente hervorgehoben.

• Projektplanung und Projektmanagement/PMO: hier wurden alle technischen und zeitlichen Details präzise und interdisziplinär in einem Projektplan geplant. Die Projektsteuerung erfolgte über Zeitpläne und Milestones. Die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Teamstrukturen (Kunden-/Verlagerungs-/Anlaufteam) sowie eine interaktive Teamkommunikation waren entscheidende Voraussetzungen. Eine Risikoanalyse diente als Machbarkeitsbetrachtung. Ein Kosten-/Erfolgstracking und Reporting sorgte für zusätzliche Transparenz.
• Ramp down plan/EOP-Management im Falle der Werksschließung: zentrales Element stellte die Auslaufplanung der Produktion dar, in Verbindung mit der erforderliche Bestandsvorlaufproduktion basierend auf Kundenabrufplänen und vorhandenen Kapazitäten. Hierzu wurde ein dediziertes Bestands-Cockpit installiert, das einen täglichen Abgleich von Abrufen, Produktionsmengen und Beständen zuließ. Zudem war es wichtig, alle Stammdaten, Dokumente und Software-Programme zu sichern. Letztendlich musste die Transportplanung des externen Dienstleisters eingebunden und synchronisiert werden.
• Sozialplan im Falle der Werksschließung: Sozialverträgliche Maßnahmen wie Kurzarbeit auf der einen und Mehrarbeit auf der anderen, ein gemeinsam abgestimmter Interessenausgleich und ein zielgerichteter stufenweiser Stellenabbau wurden einvernehmlich mit den Sozialpartnern verhandelt, transparent kommuniziert und umgesetzt. Aber auch die Möglichkeiten gezielter Incentive- und Treuebonusprogramme oder Vorruhestandsregelungen wurden genutzt, um die Motivation und Arbeitsleistung hochzuhalten.
• Anlauf- und Qualitätsmanagement bis SOP: jeder Prozess und jede Maschine wurde anhand von Readiness-Checklisten ueberwacht, um so sicherzustellen, dass die Abläufe sicher aufeinander abgestimmt erfolgen. Die Produktion wurde in gezielten „Production-Trials“ schrittweise hochgefahren, wobei jeder Trial seine Zielwerte hinsichtlich Output, Produktivität, OEE und Qualität hatte, woran auch der Fortschritt gemessen wurde. Am Ende stand die komplette Prozessvalidierung und -abnahme gemeinsam mit den Kunden als finale Bestätigung der Prozessreife an.
• Ressourcenplanung/Hiring, Qualifizierung und Training: inbesondere beim Werksneuaufbau war entscheidend einen dedizierten Hiringplan nach Rollen und Funktionen zu entwickeln und umzusetzen und dies mit einem Vorlauf teilweise von einem Jahr. Somit wurde die Voraussetzung geschaffen, neue Mitarbeiter stufenweise im Werk zu integrieren und zu längeren Ausbildungstrainings nach Deutschland zu entsenden. Während der Hochlaufphase erfolgte ein „Training on the job“ durch Fachleute und Teams aus Deutschland: Meister, Qualitäter, Logistiker, Prozessplaner, Instandhalter bis zum Werker.
• Leanmanagement: in allen Fällen wurden die Projekte auch genutzt, die Produktionssysteme neu zu gestalten und dabei auch zu vereinheitlichen. Materialflusskonzepte, Flächenbedarfs-Neuplanung, Gestaltung der physischen Logistik, bedarfsorientierte Produktionsplanung, Bestandsmanagement, Shopfloor Management, Einführung von Standard-KPI-Reports waren die Themenschwerpunkte, um die Werke hinsichtlich Produktivität neu aufzustellen.

Abschließender Hinweis: Die oben aufgelisteten Umsetzungselemente sind diejenigen mit der höchsten Bedeutung. Daneben waren weitere Themen auch auf der Agenda, die hier nicht ausgeführt werden.

Ergebnisse

Nach Umsetzung der Verlagerung konnte eine Netto-Kosteneinsparung von > 1,0 Mio. Euro realisiert werden, basierend auf Synergien in den Strukturen, besseren Kapazitätsauslastungen und Produktivitätssteigerungen. Alle Kostenziele bei Verlagerungs-, Anlauf- und Sozialplankosten, wurden erreicht.

Die Produktionsanläufe in dem neuen Werk wurden am Ende in allen Fällen in enger Kommunikation und zur Zufriedenheit der Kunden termingerecht umgesetzt. Der Investitions- und Kostenrahmen wurde Budget-getreu eingehalten.

Erfolgsfaktoren

• Der Plan ist der Master, dem sich alle unterordnen, egal ob Schließung oder Aufbau
• Teams mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten
• Alle haben die gleich hohe Motivation das Projekt zum Erfolg zu bringen
• Ausreichende Ressourcen und Unterstützung

Fazit

Ob Werksverlagerung mit oder ohne Werksschließung oder der Aufbau neuer Produktionsstandorte sind weiterhin aktuelle Themen, denen sich produzierende Unternehmen stellen müssen. Dies muss auf einer umfassenden Strategie fußen, der dann die konsequente Umsetzung folgen muss – genau dabei möchten wir Sie unterstützen!