Geschäftsleitungsmitglied Caspar von Gadow im Gespräch mit unserem Partner Michael Daub über interimistische Unterstützung durch M&A-Spezialisten.
Lieber Michael, Mergers and Acquisitions gelten als anspruchsvolle Herausforderungen für das Managementteam jedes Unternehmens. Du bist kürzlich von einem mittelständischen Unternehmer zur Beratung bzw. Steuerung eines laufenden M&A-Prozesses gerufen worden. Warum suchen Unternehmen hier externe Expertise und Unterstützung?
Üblicherweise werden M&A-Spezialisten wie ich dann gerufen, wenn Verkäufer oder Käufer fachliche und prozessuale Unterstützung benötigen. Im Idealfall ist das gleich zu Beginn des Prozesses, denn bereits hier kann schon vieles falsch laufen. Im mittelständischen Umfeld ist es üblich, dass M&A-Prozesse parallel zum Tagesgeschäft aufgesetzt werden. Allerdings gibt es dafür in der Regel kein separates M&A-Team. Key Player sind der CFO und sein Team für Finanzen und Controlling. Das bedeutet eine erheblich Doppelbelastung für alle Beteiligten über einen Zeitraum von mindestens sechs bis neun Monaten. Da die Akteure nur selten über das nötige Wissen und die Erfahrung in solchen Prozessen verfügen, unterstützen externe Spezialisten wie ich hier regelmäßig.
Worauf kommt es nach Deiner Erfahrung in solchen Situationen besonders an?
Auch wenn jeder Prozess so seine Besonderheiten hat, lassen sich übergreifend doch einige wichtige Punkte nennen.
Da ist zunächst die Auswahl der externen Partner wie Rechtsanwälte mit einschlägigen Erfahrungen, spezialisierte M&A-Berater die u. a. die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Interessenten bilden, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, die das jeweilige Unternehmen bereits kennen und begleiten, und eben uns als erfahrene Interim Manager, die als Experten auf Zeit den Prozess von der Unternehmensseite steuern und wichtiges Know-how einbringen.
Dann steht das Thema Unternehmensplanung als eine wichtige Grundlage für den Verkauf im Raum. Wenn nicht bereits als Routineprozess aufgesetzt, erstellt die Unternehmensleitung einen Plan für die kommenden drei bis fünf Jahre, der die Unternehmenssituation realistisch abbildet und einschätzt.
Von zentraler Bedeutung ist auch die Zusammenstellung des internen Teams. Es besteht in aller Regel aus der Geschäftsführung, den Verantwortlichen der Unternehmensbereiche und dem Finance & Controlling-Team. Wie bereits erwähnt, ist hier vor allem die Doppelbelastung für alle Beteiligten neben dem Tagesgeschäft ein kritischer Faktor.
Ein Dreh- und Angelpunkt im M&A-Prozess ist schließlich der virtuelle Datenraum (VDR). Mit der Datenraumstruktur muss sichergestellt werden, dass die Unternehmensbereiche alle wichtigen Themen des Prozesses und des Unternehmens abbilden und die notwendigen Informationen wie wichtige Verträge, Patente, andere Rechte, usw. zur Verfügung stellen. Dazu zählen auch Finanzzahlen aus der Vergangenheit und die Jahresplanung für die nahe Zukunft. Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang entsprechende Trainings und Q&A-Formate, in denen die Kauf-Interessenten Zugang zum Datenraum erhalten und Fragen zu allen abgebildeten Punkten und Dokumenten stellen können. Diese Fragen werden dann von den unterschiedlichen Mitarbeitern des Unternehmens beantwortet. Da das meistens unter erheblichem Zeitdruck geschehen muss, ist es sehr empfehlenswert, diesen Prozess mit dem Team ausführlich zu trainieren. So machen sich die am Prozess Beteiligten bereits im Vorfeld Gedanken über mögliche Fragen und beantworten diese exemplarisch. Auf diese Weise entsteht ein Basis-Fragenkatalog mit bereits validierten Antworten. Das schafft Transparenz, Orientierung und Vertrauen und unterstützt damit den Gesamtprozess.
Wie profitiert die Finanzabteilung und hier insbesondere der CFO von Deiner Unterstützung?
Der externe Experte steuert gemeinsam mit dem CFO den gesamten M&A-Prozess. Als Co-Pilot des CFO muss ich darauf achten, dass das Tagesgeschäft mit der Überwachung der Unternehmensperformance trotz der Zusatzbelastung weitestgehend normal weiterlaufen kann. Zugleich bringe ich viel Prozesserfahrung und spezielles Know-how ins Team. Dadurch lässt sich der Prozess effizient steuern und es werden typische, oftmals sehr teure Fehler vermieden.
Wie wird ein typischer M&A-Prozess abgeschlossen?
Nach den oben genannten Punkten und dem erfolgreichen Vertragsabschluss wartet noch ein großes, viele sagen das eigentliche Stück Arbeit. Denn jetzt erfolgt die Post Merger Integration (PMI), deren Herausforderungen nur allzu leicht unterschätzt werden. Das gekaufte Unternehmen muss in die Zielorganisation eingegliedert werden, wobei die Tiefe der Eingliederung von den Zielen des Investors abhängt.
Wie kann der Interim Manager sein aufgebautes Wissen über die Firma im Rahmen der Post Merger Integration zum Vorteil von Käufer und Unternehmen einbringen?
Während des M&A-Prozesses bekommen wir als externe Experten tiefgehenden Einblick in alle wichtigen Unternehmensdaten und lernen damit wichtige Interna wie bspw. Unternehmenswerte kennen. Diese Werte erfolgreich in das Unternehmen des Käufers zu migrieren und zu integrieren, ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. Zunächst wird umgehend ein PMI-Team bestehend aus Mitarbeitern und Entscheidern aus beiden Unternehmen aufgebaut. Denn in aller Regel soll das akquirierte Unternehmen in bestehende Prozesse und Strukturen des Käuferunternehmens eingegliedert werden. Dazu müssen viele Mitarbeiter des akquirierten Unternehmens lange eingeübte und oft geschätzte Routinen „entlernen“ und im Umgang mit für sie zunächst neuen Tools und Prozessen geschult und eingearbeitet werden. Dabei ist vor allem auf wechselseitige Anerkennung und Wertschätzung zu achten. Je besser die operative und kulturelle Integration beider Unternehmen gemanagt wird, desto schneller können die erwarteten und im Kaufpreis abgebildeten Synergien und Potenziale realisiert werden. Schließlich soll beim Zusammenschluss von 1 und 1 mehr als nur 2 herauskommen.
Und wie sehen die Anforderungen beim Erwerb durch Private Equity-Investoren aus?
PE Investoren verfolgen in der Regel etwas andere Ziele als strategische Investoren, die mit der Akquisition gezielt Kompetenzen, Kapazitäten oder Märkte für ihr „running business“ erwerben. Für PE‘s stehen Portfoliostrategien im Mittelpunkt. Da sie den akquirierten Unternehmen meistens fachlich nicht sehr nahestehen, haben sie ein signifikant erhöhten Transparenzbedarf. Diese Reportinganforderungen sind gerade in mittelständischen Unternehmen in dem Umfang nicht üblich. Hier unterstützen wir als spezialisierte Interim Manager im PMI-Prozess, die Reportingstrukturen auf die Bedürfnisse des Investors auszurichten und die ERP-Systeme des Unternehmens an den erhöhten Reportingbedarf anzupassen.
Vielen Dank für diese Einblicke in dieses spannende Managementthema, Michael.
