31.08.2020

Eine Insolvenz in Eigenverwaltung eröffnet Unternehmen in Schieflage eine echte zweite Chance, wenn einige wichtige Punkte beachtet werden.

Von Ralf Knorrenschild, CEO der Nordeon Lighting Solutions GmbH und Dr. Ronald Roos, Partner der taskforce.

Insolvenzverfahren eröffnen Unternehmen in der Krise eine Reihe wichtiger Chancen und Vorteile. So bieten sie die Möglichkeit, sich von Verbindlichkeiten zu befreien und bestehende Verträge nicht weiterführen zu müssen. Auch bei der Neugestaltung oder Beendigung von Arbeitsverhältnissen besteht ein größerer Gestaltungsspielraum. Außerdem verschafft die auf maximal drei Monate begrenzte Übernahme der Lohn- und Gehaltskosten durch die Bundesagentur für Arbeit dem Unternehmen finanziell „Luft zum Atmen“ und etwas Zeit, wieder eigene Liquidität aufzubauen.

Im Unterschied zu einem Regelverfahren bleibt die Geschäftsführung bei der Insolvenz in Eigenverwaltung in der Verantwortung und wird dabei regelmäßig durch einen Chief Restructuring Officer (CRO) unterstützt. Die Interessen der Gläubiger werden durch einen vom Gericht bestellten Sachwalter gewahrt. Wichtige Entscheidungen genehmigt der Gläubigerausschuss. Darüber hinaus empfiehlt sich dringend eine durchgehende juristische Beratung zur Absicherung der Managemententscheidungen.

Mit einem Insolvenzverfahren sind dennoch immer erhebliche Unsicherheiten verbunden. Die Belastung für die Beteiligten ist entsprechend hoch. Um die überaus anspruchsvolle Insolvenzphase möglichst schnell hinter sich zu lassen, empfiehlt sich die Beachtung einiger wichtiger Erfolgsfaktoren.

 I. Gute Vorbereitung als Fundament

Noch vor allen anderen Maßnahmen ist eine gründliche Analyse der rechtlichen Beziehungen, bspw. der in der Insolvenz fortbestehenden Sicherungsrechte unabdingbar. Bei Unternehmensgruppen ist zudem sicherzustellen, dass die Insolvenz nicht auf andere Gesellschaften durchschlägt – etwa durch Patronatserklärungen, Garantien oder Gewinnabführungsverträge. Auch sind Auswirkungen auf bestehende interne Finanzierungen zu berücksichtigen.

Zudem muss unbedingt Klarheit zunächst über die Ursachen der Krise und dann über die geplanten Maßnahmen zu ihrer Beseitigung geschaffen werden. Von der Marktfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen über die Produktionsprozesse bis hin zu den Distributionskanälen ist jeder Teil des Geschäftsmodells kritisch zu hinterfragen. Auch wenn dabei häufig Kostenreduktionen eine wichtige Rolle spielen, sollten sie nicht alleine im Mittelpunkt der Überlegungen stehen.

Die Ziele des Insolvenzverfahrens und der Businessplan des „neuen“ Unternehmens sind abzustimmen und in präzise definierten Meilensteinen festzulegen. Da jedoch kaum ein Plan dauerhaft den Kontakt mit der Realität standhält, sollten Alternativszenarien entwickelt und regelmäßige Evaluierungen vereinbart werden. Das erfordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Engagement und Flexibilität.

 II. Funktionierende Teams erreichen mehr

Um den komplexen rechtlichen Vorgaben und zusätzlichen Berichtspflichten zu genügen, ist in aller Regel eine Unterstützung durch versierte externe Experten notwendig. In der Zusammenarbeit mit den unternehmenseigenen Mitarbeitern sind allerdings Vorbehalte und Differenzen quasi vorprogrammiert. Um hier schnell ein konstruktives, effizientes und möglichst vertrauensvolles Miteinander zu ermöglichen, kommt der gut durchdachten Zusammenstellung der verantwortlichen Teams eine entscheidende Bedeutung zu.

Eine klare Aufgabenteilung ist hierfür ebenso zwingend erforderlich wie der ständige offene Austausch, ob persönlich oder via Telefon- bzw. Videokonferenz. Performante digitale Applikationen können das transparente Monitoring der Umsetzungsfortschritte zusätzlich unterstützen.

Kleinere Teams führen erfahrungsgemäß zu geringeren Reibungsverlusten. Wichtig ist auch ein konstruktiver Umgang mit in dieser Sondersituation nahezu unvermeidbaren Fehlern. Diese müssen umgehend offen geteilt und gemeinsam korrigiert werden.

 III. Gute Führung ist essenziell

Schon unter normalen Bedingungen ist Führung eine überaus komplexe Managementaufgabe. In der Insolvenz wird sie nochmals deutlich herausfordernder. Lieferanten holen gelieferte Ware wieder ab und stellen auf Vorkasse um. Banken drängen auf die Rückzahlung von Krediten. Leasinggeber erwägen, die Nutzung von Maschinen zu untersagen. Spätestens mit der Sperrung der Tankkarten oder Personalabwerbungen durch den Wettbewerb entsteht bei den Mitarbeitern erhebliche Unruhe.

Um nicht von solchen Situationen überwältigt zu werden, sollte man sich bereits im Vorfeld die zahlreichen Problemstellungen und Belastungen bewusst machen. Besonders die ersten Tage und Wochen sind überaus arbeitsintensiv und psychologisch herausfordernd. Ständig wird man mit unerwarteten Entwicklungen konfrontiert. Selbst langjährige Geschäftspartner verhalten sich plötzlich anders als erhofft. Die in Insolvenzverfahren geltenden rechtlichen Regelungen verkomplizieren die Abläufe zusätzlich und verlängern die ohnehin schon langen Arbeitstage.

Der Fähigkeit, in dynamischen Situationen auch unter Ungewissheit schnell fundierte Entscheidungen zu treffen, kommt eine zentrale Bedeutung zu. Hier gilt es, Ruhe auszustrahlen und allen Mitstreitern Orientierung und Sicherheit zu vermitteln. Ohne das große Ganze aus dem Auge zu verlieren, muss stets auf den gerade aktuellen Teilschritt fokussiert werden – getreu dem Prinzip: „Immer ein Ding der Unmöglichkeit nach dem anderen.“

 IV. Veränderungen brauchen Motivation

Die meisten Menschen meiden Veränderungen und neigen dazu, Entscheidungen aufzuschieben. Change im Unternehmen klingt zwar positiv, aber nur solange die Veränderung nicht den eigenen Arbeitsplatz betrifft. Dies gilt besonders dann, wenn sich die Dinge zunächst zum Negativen verändern, was bei Insolvenzen fast zwangsläufig der Fall ist. Banken sollen auf einen Teil ihrer Darlehen verzichten, Forderungen aus Warenlieferungen werden uneinbringlich, Mitarbeiter werden zum Gehaltsverzicht aufgefordert, Gesellschafter sollen einen Sanierungsbeitrag beisteuern.

In diesem Prozess voller Risiken und Ungewissheiten müssen vor allem die Mitarbeiter dort abgeholt werden, wo sie aktuell stehen. Denn nur mit voller Unterstützung der Belegschaft lässt sich eine Veränderung zum Besseren erreichen. Vorbehalte, Gerüchte und möglichen Ängste müssen konsequent ausgeräumt und alle Fragen transparent und verbindlich beantwortet werden. Das Vertrauen zum Management muss in den schweren Monaten des Umbruchs unbedingt erhalten werden, um nach der Eigenverwaltung die Zukunft erfolgreich zu gestalten zu können.

  V. Die knappe Zeit effektiv nutzen

Der mit zahlreichen Fristen verbundene Druck bei Restrukturierungen ist daher nicht nur hilfreich, sondern oft schlicht und ergreifend erforderlich. Schwierige Entscheidungen werden in aller Regel erst getroffen, wenn sie unausweichlich erscheinen. Ein akzeptabler Kompromiss ist oft nur dann erreichbar, wenn sich alle Beteiligten über die anderenfalls drohenden negativen Folgen im Klaren sind. Mitarbeiter sind erst zu einem Gehaltsverzicht bereit, wenn die Alternative der Verlust des Arbeitsplatzes bedeutet. Banken verzichten erst auf einen Teil der ausgereichten Darlehen, wenn die Alternative ein Totalverlust wäre. Und Vermieter sind erst zu einer Reduzierung der Miete bereit, wenn andernfalls ein kompletter Mietausfall droht.

Dass für diese Kompromissbereitschaft auch die Eigentümer erhebliche finanzielle Beiträge zur Rettung des Unternehmens leisten müssen, ist selbstverständlich. Diese sollten allerdings nur im Rahmen einer zukunftsfähigen Gesamtlösung erfolgen. Ansonsten erkauft man sich nur einen Aufschub und steht nach kurzer Zeit vor noch größeren Problemen.

  VI. Den Neustart vorbereiten

Eine Insolvenz bietet die sonst kaum gegebene Chance zu einem echten Neustart des Unternehmens. Dieser gelingt allerdings nur, sofern die Insolvenzphase konsequent genutzt wird. Die neue Gesellschaft muss sofort handlungsfähig sein. Daher sind alle essenziellen Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten noch in der Insolvenz zu klären. Denn was nützt es, wenn die Kosten zwar reduziert wurden, aber kein funktionierendes IT-System zur Abarbeitung der Kundenaufträge vorhanden ist.

Die Aufrechterhaltung des Kundenkontakts ist eine weitere Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Neubeginn. Auch wenn es etwa Produzenten von langlebigen Wirtschaftsgütern in der Insolvenz aufgrund von Zweifeln an Garantieversprechen schwerfällt, neue Aufträge zu gewinnen, darf die intensive Kommunikation mit den Kunden niemals abreißen. Auch in schwierigen Situationen lässt sich mit Transparenz und Glaubwürdigkeit Verständnis schaffen und Vertrauen bestätigen. Unternehmen, die sich auch in der Insolvenz intensiv um ihre Kunden bemühen, können danach ihre Auftragsbücher oft erstaunlich schnell wieder füllen.

  VII. Das Erreichte feiern und das Gelernte nicht vergessen

Nach dem Ende der Insolvenzphase gilt es, mit allen Beteiligten den erfolgreichen Abschluss der herausfordernden Zeit angemessen zu feiern, was leider nur allzu oft vergessen wird. Eine solche Veranstaltung ermöglicht das gemeinsame Abschließen mit der Vergangenheit und macht die Köpfe für die zukünftige Ausrichtung frei. Spätestens jetzt sollte die möglichst gemeinsam entwickelte neue Firmenstrategie allen Stakeholdern vorgestellt und glaubwürdig vermittelt werden.

Dennoch sollten alle Beteiligten angesichts der Erleichterung über den guten Ausgang der Krise nicht nur zukunftsfroh nach vorne schauen. Zugleich müssen alle noch nicht „rund laufenden“ Prozesse und Abläufe konsequent verfolgt und im Weiteren kontinuierlich verbessert werden. Denn erst daran zeigt sich wirklich, ob und was das Management aus der die Insolvenz auslösenden Krise gelernt hat.

Autoren:

    


Ralf Knorrenschild

CEO Nordeon Ligting
Solutions GmbH

    Dr. Ronald Roos

    Partner der taskforce

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