Ein proaktives Management der Generationskohorten hilft maßgeblich dabei, den „War for Talents“ erfolgreich zu bestehen.
Von Ingrid Lohse und Dr. Matthias Wefer
Kaum ein Thema bereitet Personalverantwortlichen derzeit größere Sorgen, als die Frage, wie man mit der durch stetes Marktwachstum und wachsenden materiellen Wohlstand geprägten jungen Generation umgeht. Wie lassen sich die mittlerweile fast „berüchtigten“ Generationen Y und Z erfolgreich managen und wie die besten Talente für die Zukunft des Unternehmen gewinnen – vor allem auch dann, wenn der Geschäftsgegenstand nicht digital oder anderweitig „hip“ ist, sondern weitgehend analog die oft verkannte Effizienz und Reibungslosigkeit unseres Lebens gewährleistet?
In diesem Zusammenhang wird häufig übersehen, dass die Veränderungen, mit denen die Unternehmen sich derzeit konfrontiert sehen, viel weniger neu sind, als es durch gehypte Medienberichte und Forschungsergebnisse erscheinen kann. Jede Generation möchte sich von der vorherigen abgrenzen. Und jede Eigenheit und grundlegende Fähigkeit der einzelnen Generationskohorten entwickelt sich im Kontext ihrer jeweiligen gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen. So auch die der Generations Y und Z.
Veränderungen in der Motivationsstruktur von Mitarbeitergruppen sind somit Change-Prozesse, die ein aktives Management verlangen; nicht nur um den jeweiligen Erwartungen zu entsprechen, sondern vor allem um das Potenzial der einzelnen Generationskohorten zu heben. Nur zu beklagen, dass die Generation Y mit ihren hohen Ansprüchen „nervt“ ist nicht zielführend. Es geht im „War for Talent“ weniger um die spezifische Generation, als vielmehr um die Vielfalt der Talente bzw. die Fähigkeiten des Mitarbeiterpools. Es geht, kurz gesagt, um eine aktiv gemanagte Diversität als anerkannter Erfolgstreiber.
Alles startet mit dem echten „Verstehen“: Beispielsweise präsentierten neulich zwei „Corporate Rebels“ auf einem „Knowledge Day“ ihre Ideen. Sie kündigten ihre Corporate- Jobs, um auf die Suche nach den inspirierendsten Organisationen der Welt zu gehen. Ihr Ziel „To make Work more Fun“. Erstaunlicherweise besuchten die beiden dabei weniger die „üblichen Verdächtigen“ der digitalen Welt, sondern fanden vielmehr „analoge Champions“ wie z.B. die Haier-Group mit ihrer Transformation von der traditionell Hierarchien-Pyramide zur „platform-based networked enterprise“ oder Patagonia („The Power of Purpose“) – beides Unternehmen, die wirtschaftlichen Erfolg durch umfassenden Kultur- und Organisationswandel erreichen.
Geht man durch die Beispiele der beiden „Rebellen“, dann wird klar: die Ideen und Erwartungen der Generation Y und Z gelten nicht nur für diese. Flexibles Arbeiten ist nicht nur ein Wunsch junger Mitarbeiter. Sinnhaftigkeit und mehr Freude an der Arbeit sind keine neuen Parameter, um intrinsische Motivation zu erzeugen. Es scheint vielmehr so, dass die jungen Generationen angesichts des demographischen Wandels und technologischen Fortschritts erstmals den nötigen Druck kreieren können, um ihre Ideen umzusetzen.
Wenn dem so ist, dann liegen die Chancenpotenziale einer zukunftsfähigen Personalpolitik vor allem im aktiven Management diverser, hier vor allem generationenübergreifender Mitarbeiterteams. Unterschiede in der Arbeitsmoral und in den Ansichten über „Sinn“ und Unternehmenskultur müssen nicht zwangsläufig von Nachteil sein – im Gegenteil. Kombiniert man den „Sturm und Drang“ der Jungen mit dem „Fähigkeitsinventar“ und den Erfahrungen der „Bestandsgenerationen“, wächst das wechselseitige Verständnis und lassen sich konstruktive Lösungen für die gesamte Belegschaft erzielen. Gemeinsam mit den unterschiedlichen Generationen kann es gelingen, Rahmenbedingungen zu schaffen, die ein effizientes und zugleich motivierendes Miteinander ermöglichen. Führungskräfte sollten daher selbstbewusster handeln und sich nicht von Vorurteilen gegenüber unterschiedlichen Generationen leiten lassen.
Um einen solchen Kulturwandel zu erreichen, braucht es neben dem ausdrücklichen Commitment der Unternehmungsführung vor allem professioneller, über ihren Tellerrand hinausschauender HR- und Transformationsteams. Erfahrene Interim Manager mit Schwerpunkt HR und Change wirken hier als externe Katalysatoren, die Best Practices aus anderen Unternehmen einbringen und angepasst an die jeweiligen Rahmenbedingungen effizient implementieren. Gemeinsam mit den internen Veränderungstreibern stoßen sie die nötigen Prozesse an und beschleunigen ihre effiziente Umsetzung.
