taskforce Geschäftsleitungsmitglied und Partner Heinz Weber im Gespräch mit unserem Assoziierten Manager Markus Böhmer über wirksame Unterstützung komplexer Digitalisierungsprojekte bei Unternehmen der Komponenten- und Systemfertigungsindustrie wie z.B. der Luft- und Raumfahrt
Lieber Markus, du hast einige überaus anspruchsvolle, interimistische Mandate in der Luft- und Raumfahrt-, aber auch der Automobilzulieferindustrie geleitet und durchgeführt. Dabei ging es vorrangig um die Digitalisierung der internen Wertschöpfungsprozesse. Warum suchen Unternehmen gerade hier externe Unterstützung?
Unsere Mandanten interessiert zunächst einmal die externe Sicht sowie Good Practices bei anderen. Von besonderem Wert ist aber vor allem die spezifische Expertise, insbesondere der Überblick über neue Möglichkeiten vorhandener und sich entwickelnder Technologien, deren Grenzen sowie die damit verbundenen Herausforderungen bei der Umsetzung. Nicht zuletzt sind die Leistungsträger in den Unternehmen mit wichtigen Projekten des Tagesgeschäftes meistens mehr als ausgelastet.
Worauf kommt es nach Deiner Erfahrung in den Mandaten besonders an?
Das Digitalisierungsprojekt muss vom gesamten Vorstand getragen werden und integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie werden. Denn am Ende sind in der Regel alle Unternehmensbereiche von der Transformation betroffen. Selbst wenn einzelne Funktionen wie Produktion oder Finanzen getrennt voneinander spezifische Digitalisierungsprojekte starten, muss es immer eine gesamthafte Betrachtung geben, weil Prozesse und Datenflüsse vernetzt sind und End-to-End voneinander abhängen. Die Teilprojekte sollten soweit wie möglich von internen Mitarbeitern geführt und umgesetzt werden, damit der nötige kulturelle Transformationsprozess von Anfang an mitläuft.
Der externe Manager sollte die Rolle des Co-Leads zur Strukturierung des gesamten Vorhabens in vernetzten Teams übernehmen und bei der Überwindung von Silodenken und Berührungsängsten zwischen den Abteilungen helfen. Mit den ausgeprägten Führungserfahrungen unserer Interim Executives zeigt das Modell „Interim“ einmal mehr seine Vorteile gegenüber großangelegten Consulting-Mandaten: Das Projekt wird von innen getragen und umgesetzt. Dabei erweist es sich als erfolgskritisch nicht IT-getrieben, sondern stets geschäfts- und anwendungsgetrieben vorzugehen, also die Kunden- und Nutzensicht in den Mittelpunkt zu stellen.
Welche wesentlichen Skills muss ein Interimsmanager mitbringen, um die Aufgabe effizient zu erfüllen?
Gefordert sind hier erfahrene Projektmanager mit agilem Ansatz im Sinne einer flexiblen und vernetzten Struktur, die sich an einer gemeinsamen Zielvision orientiert. In der Rolle des Integrators trägt er maßgeblich dazu bei, vermeintliche Widersprüche und tatsächliche Konflikte aufzulösen. Zugleich ist er der Übersetzer zwischen den Anforderungen der Kunden und Geschäftsprozesse auf der einen Seite und den aktuellen Möglichkeiten der Informationstechnologie auf der anderen.
Wie lange dauert ein typisches Mandat für einen Digitalisierungsprozess in der Industrie?
Ich habe sehr verschiedene Ausprägungen gesehen. Es hängt u.a. davon ab, wie schnell die Rolle des Interim Managers in Festanstellung besetzt werden kann oder soll. Denkbar ist beispielsweise ein dreimonatiger Ansatz, in dem es gelingen muss, die Vision zu formulieren, das Projekt und die Beteiligten entsprechend zu strukturieren und die flexible Vernetzung im Ansatz herzustellen. Aber auch 18 bis 24 Monate können sinnvoll sein, um entsprechende Strukturen und Prozesse tief zu verankern, die Zusammenarbeit im Projekt – den berühmten „Mindset“ – zu festigen, Aufgaben nachhaltig umzusetzen und neue wesentliche Aspekte ins Projekt zu integrieren.
Was ist besonders bei einem Digitalisierungsprojekt in der Luft- und Raumfahrtindustrie?
Die Luft- und Raumfahrtbranche befindet sich in einer starken Umbruchphase. Aufgrund der derzeit stark zurück gefahrenen Produktionsraten bei gleicher Variantenvielfalt müssen jetzt erst recht zügig neue Automatisierungsansätze implementiert werden, um die Produktionskosten bei gleicher oder besserer Qualität weiter zu senken. Zusätzlich stehen wesentliche Neuentwicklungen an – u. a. zur Reduktion des CO2-Fußabdrucks –, für die die Digitalisierung des Entwicklungsprozesses einen wesentlichen Beitrag zu dessen Beschleunigung und damit auch zu einer erheblichen Reduktion der Kosten leisten muss.
Vielen Dank für diese Einblicke in dieses spannende Managementthema, Markus.
