Unternehmenstransformation zur strategischen Nachhaltigkeit – Grundlagen für eine Environmental Social Governance (ESG)

von taskforce Partner Dr. Dieter Brenken

Environmental Social Governance (ESG) bedeutet für Unternehmen, Ihre Überlebensfähigkeit zugleich kritisch und innovativ neu zu gestalten. Hierzu müssen sie sich mit einer nachhaltigen Unternehmensstrategie klar gegenüber ihren Stakeholdern in der Ökosphäre, sozialen Sphäre und ökonomischen Sphäre positionieren.

1. Nachhaltigkeit: Woher bekomme ich Orientierung für die Unternehmensfüh­rung?

Klimawandel und ökologische Probleme sind Veränderungen unserer natürlichen Umwelt. Ihre abnehmende Regenerations- oder Anpassbarkeit verursachen Kipppunkte, deren Wahrnehm­barkeit häufig erst mit (naturwissenschaftlicher) Forschung dokumentiert, analysiert und prog­nostiziert werden kann. Schlussfolgerungen daraus sind durch Unschärfen, widersprüchliche Diskussionen und folglich Konflikte bei der Suche nach erfolgreichen Lösungen geprägt.

Wie können Unternehmen auf diese Herausforderungen reagieren? Eine relevante Un­terneh­mensantwort beginnt mit einer Analyse, wie die Nachhaltigkeitssphären Umwelt und Gesell­schaft und ihre Wechselwirkungen sich auf die eigene Wettbewerbsposition auswirken und welche wahrscheinlichen Zukunftsbilder sich daraus ergeben. Der so zu gewinnende ökologi­sche Footprint gibt eine Orientierung zu der Grundsatzfrage “Planet first” statt “Profit first” und einem ursächlichen Verständnis. Ein Analyseeinstieg in die Vielfalt durchaus widersprüch­licher regulatorischer Initiativen und internationaler Standards erschwert eher das Finden stra­tegisch relevanter Nachhaltigkeits- und Wettbewerbsmaximen.

2. ESG: Herausforderung an die Unternehmenstransformation

Die zentrale unternehmerische Frage ist: Befindet sich ein Unternehmen bereits in einer Krise der Nachhaltigkeit (Mobilität, Energie …), in der z.B. Regulatoren bereits eingreifen oder gibt es für das Unternehmen strategische Potenziale, um mit nachhaltigen Geschäftsmodellen seine Wettbewerbsfähigkeit mit regulatorischen Freiräumen sicherzu­stellen und weiterzuentwickeln (Bauen, Wohnen, Lebensmittel …).

Fundament und Maßstab dieser Standortbestimmung des Unternehmens sind das mobilisier­bare Wissen und Können, vor allem aber auch seine Werte und Kultur sowie Kapitalausstat­tung, die die Hand­lungsfähigkeit und mögliche Übernahme von Verantwortung hinsichtlich sei­ner Nachhal­tigkeit ausmachen.

Die zentralen Fragen für die Unternehmenstransformation lauten: Wofür soll das Unternehmen am Markt mit seinem Zweck, Werten, Prioritäten stehen und wohin soll es sich in den nächsten Jahren mit welchen Geschäftsmodellen, in welchem Ausmaß und Zeithorizont entwickeln.

Auch die Governance als Gesamtheit an Vereinbarungen und Praktiken, wie die Führung eines Unternehmens und sein Überwachungsorgan miteinander zusammenarbeiten sollen, muss sich wandeln. Auf dem Weg zur Sustainability muss die Governance neben den ökonomischen Zielen auch die sozialen und ökologischen Sphären des Unternehmens einbinden.

3. Strategieformulierung: Innovatives Denken zur unternehmerischen Konflikt­bewältigung im ESG-Kontext

Ausgehend von der Unternehmensvision und -mission ist die Unternehmensstrategie nach den ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Bedingungen und Erfolgsfaktoren neu zu formulieren. Mittelfristige Programme oder Projektbündel sind auszuarbeiten. Wie und wo kann das Unternehmen nachhaltiger ausgestaltet werden und welche Maßnahmen müssen dazu ergriffen werden, um dabei seine Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Kurz- und langfristige finanzielle und nicht-finanzielle Ziele sind zur Bewälti­gung u.a. folgender Konflikte auszubalancieren:

1. Wo sind Nachhaltigkeitsinnovationen und -investitionen erfolgversprechend: Wo führt unterneh­merisches Handeln direkt bei Rohstoffen, in Logistik und der Produktion oder indirekt durch Nutzung oder Entsorgung zu einem positiven Impact?
2. Wie können Nachhaltigkeitsinvestitionen aus dem operativen Cashflow finanziert wer­den – Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen – oder wird externer Cashflow erfor­derlich werden?
3. Welche Investitionen sind für eine nachhaltige Wettbewerbsstrategie erforderlich und welche Divestments empfehlenswert, um auf den Märkten (Absatz, Finanzen, Mitarbei­ter, Beschaffung …) bestehen zu können?
4. Können ggf. anfänglich niedrigere Renditen nach der Umsetzung der Nach­haltigkeits­strategie mittelfristig wieder verbessert werden?

In der Strategieverabschiedung macht ein integrierter Business Case zwischen Führung und Überwachungsorgan klar, auf welchen Zielen, Annahmen und Maßnahmen ein mehrjähriges Arbeitsprogramm des Unternehmens basiert.

4. Strategieumsetzung: Dimensionen einer gelingenden Unternehmenstrans­formation

Für die Transformation des Unternehmens entlang der an Nachhaltigkeitserfordernissen aus­gerichte­ten strategischen Ziele müssen wenigstens folgende zentrale Dimensionen beachtet wer­den:

Die Neuausrichtung des Unternehmens verlangt die Finanzierung strategischer Programme. Hierzu ist den Finanziers (intern, extern) eine auf Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit aus­gerichtete Equity-Story zu vermitteln, die transparent und glaubhaft darlegt, wofür und wa­rum das Unternehmen die Finanzierung benötigt. Standards zu Sustainable Finance werden auch international vermehrt entwickelt und ihre Einhaltung verlangt.

Glaubwürdigkeit ist eine zentrale Qualität für erfolgreiche Personalführung. Eine auf Nachhal­tigkeit gerichtete Stake­holder-Zielsetzung verlangt von Mitarbeitern zusätzlich eine deutlich über die traditionellen ökonomisch-technischen Zielsetzungen hinausgehende Fach- und Füh­rungskompetenz. Damit Nachhaltigkeitsziele die richtigen Anreize für das Management bewir­ken, ist eine damit verbundene Incentivierung des (Top)Managements erforderlich.

Um bei der Umsetzung strategischer Programme sowohl die Risiken von Fehlentwicklungen als auch zusätzliche Chancen erkennen zu können, muss das Controlling und Risikomanagement um Nachhaltig­keits­aspekte im nicht-finanziellen Bereich weiterentwickelt werden (Sustainable Reporting) und für Transparenz sorgen.

Neben der operativen Organisation, die das Tagesgeschäft erledigt, sollte in einer mehrdimen­sionalen Organisation ein wirksames Programm- und Projektmanagement für die Umsetzung der strategischen Nachhaltigkeitsprogramme aufgesetzt werden. Hierbei sind exekutive Kom­petenzen vorzusehen, um besonnenes, aber konsequentes Gegensteuern bei Fehlentwicklun­gen sicherstellen zu können.

5. Fazit: ESG-fokussierte strategische Unternehmenstransformation

Eine nach ESG verfolgte Unternehmensvision, -mission und -strategie reduziert für das Unter­nehmen deutlich die Komplexität. Dieser Kompass bietet bei Entscheidungen und Kommunika­tion gegenüber allen Stakeholdern eine klare Orientierung.

Die kontinuierliche Transformation des Unternehmens zu einem ebenso nachhaltig wie profi­tabel im Wettbewerb agierenden Unternehmen muss trotz Dilemmata, Widerständen und Konflikten sichergestellt werden.