taskforce Associate Dr. Michael Herbermann über die Krisenfähigkeit der deutschen Wirtschaft und Key Learnings aus Restrukturierungsprojekten.
Derzeit befinden sich viele Unternehmen in einer sogenannten „Stapelkrise“. Wie beurteilst Du als erfahrener INTERIM EXECUTIVE derzeit die Lage der deutschen Wirtschaft?
Tatsächlich befinden sich viele Unternehmen verschiedener Branchen in einer angespannten bis schwierigen Situation. Dennoch scheint insgesamt die Stimmung schlechter als die Lage zu sein.
Wir müssen daher vorsichtig sein, dass die vielen Klagen und Warnungen nicht zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden. Pessimismus hilft uns nicht weiter. Was wir brauchen, sind Aufbruch und Innovationskraft. Krisen sind zwar herausfordernd und in manchen Fällen für Betriebe sogar existenzbedrohend. Doch gleichzeitig eröffnen sie meistens auch neue Möglichkeiten, etwa durch neue Märkte oder innovative Alleinstellungmerkmale. Außerdem hat Deutschland krisenerprobte Manager. Wenn die Politik den richtigen Rahmen schafft, schaue ich gesamtwirtschaftlich gesehen zuversichtlich in die Zukunft
An welche Rahmenbedingungen denkst Du?
Die Betriebe brauchen flexible Instrumente, um gut durch die vielfältigen Krisen zu kommen. Ein positives Beispiel sind die Kurzarbeiterregelungen. Weniger überzeugend erscheinen dagegen die derzeitigen Energiesubventionen. Alles, was den Unternehmen zusätzliche Arbeit macht, sollte kritisch überdacht werden. Natürlich muss der Fiskus darauf achten, dass Fördermittel nicht in die falschen Kanäle fließen. Wenn daraus jedoch bürokratische Ungetüme erwachsen, ist den Betrieben nicht geholfen. Wenn es aber gelingt, industriepolitisch nach vorne zu denken, Rohstoffe zu sichern, Innovationen zu fördern und vor allem Verwaltungsprozesse auf allen Ebenen zu vereinfachen und zu digitalisieren, dann werden Manager und Unternehmer die richtigen Antworten finden.
Die Restrukturierung von Konzernstrukturen und mittelständischen Unternehmen zählt zu Deinen Kernkompetenzen. Wie groß ist aus Deiner Sicht heute der Restrukturierungsbedarf?
Das ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Aber übergreifend lässt sich sagen, dass durch die vielen, überwiegend parallel verlaufenden Herausforderungen die Nachfrage nach Restrukturierungsexpertise spürbar gestiegen ist. Neben die „normalen“ Zyklen von Wachstum und Konsolidierung sind übergreifende und sehr anspruchsvolle Herausforderungen getreten, wie die Digitalisierung oder der Umbau hin zur nachhaltigen Wertschöpfung.
Worauf sollten Unternehmen bei Restrukturierungsprojekten besonders achten?
Statt von Restrukturierung spricht man heute lieber von Transformation. Das meint zwar im Kern oft das Gleiche, klingt aber zukunftsorientierter und betont mehr als früher, den für jede größere Veränderung nötigen kulturellen Wandel. Change Management ist daher der Schlüssel zum Erfolg. Denn was nützen die durchdachtesten Strategien und Maßnahmen, wenn die Leute vom Management bis zur Werkbank am Ende nicht überzeugt sind.
Kannst Du uns ein Fallbeispiel aus Deiner Praxis als INTERIM EXECUTIVE nennen?
Ich wurde beispielsweise von einem Anlagenbauer für Komponenten der Energieerzeugung mit fossilen Brennstoffen engagiert. Die sogenannte Energiewende und die dadurch massiv veränderte Regulatorik war für das Unternehmen eine tiefgreifende Disruption, die es hart getroffen hat. Über Jahrzehnte gültige Rahmenparameter und Investitionslogiken galten nun nicht mehr. Für die Unternehmensgruppe waren Schrumpfung und Konsolidierung des Produktportfolios der einzige Ausweg, um auch mit dem nun deutlich reduzierten Marktvolumen bestehen zu können. Deshalb haben wir drei Unternehmensteile zu einem zusammengefasst und die Auf- und Ablauforganisation entsprechend angepasst bzw. neu aufgesetzt.
Was war an diesem Case außergewöhnlich?
Was mich wirklich erstaunt hat, war die Tatsache, dass sich viele Beteiligte so verhielten, als ob drei einander vollkommen fremde Unternehmen miteinander fusionierten. Der Change Management-Prozess zur Integration der drei Unternehmenskulturen ähnelte also einer echten Post Merger Integration. Hier mussten wir in langwierigen Verhandlungen zunächst die selbst betroffenen Entscheider vom Restrukturierungskonzept überzeugen. Und auch die intensiven Diskussionen mit den Arbeitnehmervertretern der verschiedenen Betriebe ließen nichts zu wünschen übrig.
Gute Konzepte und Lösungsansätze bilden die Grundlage, aber wie bekommt man Management und Belegschaften schließlich dazu, die richtigen Schritte zur Umsetzung zu gehen?
Alle wussten, dass es um den Erhalt der Kernstrukturen und der damit verbundenen Arbeitsplätze ging. Deshalb zogen beide Seiten am Ende mit. Außerdem ist es uns gelungen, bei Investoren und Finanzierern ein technologisches Innovationsprogramm durchzusetzen, dass neue Märkte erschließen soll, um das neue Konstrukt zukunftssicher auszurichten.
Welche Stellhebel sind aus deiner Sicht ganz übergreifend in der Restrukturierung entscheidend? Worauf kommt es an?
Es geht in Restrukturierungssituationen vor allem darum, die relevanten Stakeholder abzuholen und einzubinden, um mit ihnen dann konstruktiv, aber ungeschönt die möglichen Optionen zu diskutieren – immer unter dem Vorzeichen, dass die Bewahrung des „Alten“ keine tragfähige Option ist. Zudem braucht es eine motivierende Zukunftsperspektive für die Zeit, wenn das Unternehmen aus dem Ärgsten raus ist. Wesentlicher Faktor dafür ist die persönliche Integrität des CRO. Denn er muss die Interessen aller Stakeholder im Blick haben und an den Konfliktlinien die verschiedenen Interessen neutral und lösungsorientiert moderieren. Und er muss in der Unternehmensführung dafür sorgen, dass die Implementierung nachhaltig erfolgt und nicht auf halben Weg im Tagesgeschäft untergeht. Dazu braucht es je nach Größe des Unternehmens ein eigenes Programm-Team und entsprechende Ressourcen. Deshalb müssen bei der Erstellung des Restrukturierungsbudgets nicht nur die zu erwartenden Abfindungen erfasst werden, sondern auch die Kosten für neue Weichenstellungen und die nachhaltige Umsetzung der Transition.
Herzlichen Dank für das Gespräch, Michael.
