DR. MARCUS KIND

Beitragsreihe: Richtig Entscheiden

Verfügbarkeitsheuristik - Availability Heuristic

Vorwort

Das Erkennen der Grenzen rationalen Denkens und wirtschaftlicher Logik in Entscheidungssituationen ist für die Unternehmenspraxis von großer Bedeutung. 

Im ersten Beitrag dieser Serie wurde verdeutlicht, dass Entscheider aufgrund kognitiver Mechanismen in ihrem Entscheidungsverhalten nicht uneingeschränkt rational vorgehen können. Kognitive Verzerrungen sind eine häufige Ursache für schlechte Entscheidungen. Insbesondere in komplexen Entscheidungskontexten – z.B. bei Entwicklungs-, IT-, Strategievorhaben – kommt es oft zu Fehleinschätzungen und falschen Priorisierungen. Die Kenntnis der zugrundeliegenden psychologischen Mechanismen kann dabei helfen, Fehlurteile und -entscheidungen in gewissem Ausmaß zu vermeiden. In folgendem Beitrag werde ich mich eingehender mit der Verfügbarkeitsheuristik befassen.

Verfügbarkeitsheuristik

Heuristiken sind subjektive, aber erfahrungsbasierte Verfahrensroutinen oder Faustregeln, die dabei helfen können, in Situationen hoher Komplexität und/oder unvollständigen Wissens zu Problemlösungen oder Entscheidungen zu kommen. Sie sind probate Mittel, um auch mit begrenzten Informationen handlungsfähig zu bleiben. Als Verkürzungen und/oder Verzerrungen bergen sie aber auch erhebliche Risiken.

Die sogenannte Verfügbarkeitsheuristik kommt zur Anwendung, wenn wir eine Entscheidung treffen wollen, oder durch externen „Druck“ müssen. Um auf eine Heuristik zurückzugreifen oder ihr sogar blindlings zu „erliegen“, müssen bestimmte Bedingungen gegeben sein: Aufgrund von Faktoren wie Zeitdruck, Informationsmangel oder -überschuss sind wir nicht in der Lage, objektive Entscheidungen zu treffen und Urteile zu fällen.

Unter solch ebenso häufigen wie „suboptimalen“ Voraussetzungen neigen wir dazu, bei der Einschätzung oder Bewertung einer Situation auf Erfahrungen und Ereignisse zurückzugreifen, die uns noch präsent, leicht zugänglich und damit unmittelbar verfügbar sind. Informationen, die leicht und schnell abgerufen werden können, prägen dann die spätere Entscheidung. Auf Informationen, die nicht unmittelbar abrufbar sind und entsprechende Recherchen wird verzichtet. Hierdurch vermeiden wir unbewusst auch unangenehme Kompromisse.

Aufgrund des einfachen Zugangs zu den verfügbaren Informationen tendieren wir unbewusst dazu, die Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses oder eines Risikos (z.B. Rechts-/Compliance-Risiken, strategische Risiken, wirtschaftliche Risiken) falsch einzuschätzen.

So greifen wir beispielsweise bei der Schätzung der Häufigkeit eines Risikos als drohenden Unternehmensschaden auf die Verfügbarkeitsheuristik zurück. Wir rufen aus unserem Gedächtnis Beispiele ab, die uns repräsentativ für eine Klasse/Kategorie des drohenden Schadens erscheinen. Erfolgt die Erinnerung dieser Beispiele leicht, kommen wir zu dem Ergebnis, dass das Schadensereignis häufig auftreten muss und deshalb ein Risiko besteht [Rack M.]. Diese Korrelation ist eine Illusion. Es handelt sich um einen systematischen kognitiven Fehlschluss.

Die mentale Verfügbarkeit von Informationen wird durch mehrere Faktoren beeinflusst:

• Die emotionale Intensität von Informationen oder Ereignissen: Emotionale Ereignisse werden besonders leicht erinnert [Slovic P.].
• Visualisierungen und Bilder
• Persönliche Erfahrungen und Einstellungen
• Stimmung einer Person (Moodcongruent-Recall)
• Rezenzeffekt – kürzlich aktivierte Inhalte sind verfügbarer
• Frequenzeffekt – wenn etwas häufiger aktiviert wird, ist es ebenfalls leichter erinnerlich
• Kontexteffekt – wenn etwas im gleichen Kontext gefragt wurde, ist das Thema schon aktiviert und schneller verfügbar

In der betrieblichen Praxis sind die Auswirkungen der Verfügbarkeitsheuristik häufig zu beobachten. Beispielsweise im Projektmanagement: Im Rahmen der Projektplanung wird die Klärung und Bewertung von Risiken zu spät eingeplant und/oder zu oberflächlich durchgeführt. Diese Vorgehensweise tritt insbesondere auf, wenn sich die Entscheidungsaufgabe im gleichen Kontext – z.B. im Rahmen des Anforderungsmanagements zur Weiterentwicklung einer bestehenden Produktlinie – stellt (Kontexteffekt).

Das „Thema“ ist schon aktiviert und somit schneller verfügbar. Oft ist zu hören „lasst uns doch erst einmal starten – wir machen es so wie immer“.

Ein weiteres Beispiel, das einige von uns aus der Praxis kennen dürften, ist die Beantwortung folgender Frage: „Wird

das Projekt gemäß der vereinbarten Zeitplanung abgeschlossen sein?“ Die spontane Antwort der Projektleitung: „ja“. Hier besteht die Gefahr, dass der Projektleiter unbewusst die ursprüngliche Frage durch die Beantwortung einer für ihn einfacheren Frage – „Liegt das Projekt gegenwärtig im Zeitplan?“ – ersetzt.

Die Mechanismen der Verfügbarkeitsheuristik wirken nicht nur in Unternehmen, sondern beeinflussen auch politische Entscheidungen. In unserer aktuellen Multi-Krisenwelt gibt es viele Beispiele dafür, wie die Berichterstattung der Medien und des Politikbetriebs die Wahrnehmung von Risiken und Bedrohungen verzerrt. Im ungünstigen Fall entstehen bei der Einschätzung von Risiken und der Entstehung von Präferenzen sogenannte Verfügbarkeitskaskaden. [Sunstein C. R., Kuran T.]. Diese haben das Potenzial, den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu gefährden, einhergehend mit der Gefahr massiver Überreaktionen einer durch mediale Überhöhung verängstigten Gesellschaft.

Methoden und Maßnahmen zur Fehlervermeidung

Wie können wir vermeiden, Entscheidungen auf Ereignisse und Aspekte zu reduzieren, die uns vertraut und offensichtlich erscheinen?

• Vielfalt einbeziehen: Einbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen in Entscheidungssituationen – Manager unterscheiden sich nicht nur in ihren Rollen, sondern in ihren Denkweisen, ihrer Motivation und persönlichen Interpretationen von Sachverhalten [Page S. E.].
• Größere Erfahrungsmengen untersuchen – nicht nur die des eigenen Unternehmens; z. B. durch den Einsatz qualifizierter Marktrecherche
• Vermeiden wichtiger Entscheidungen unter Zeitdruck
• Laufende Recherche und Dokumentation von Risiken
• Nutzung von Datenbanken zur Informationsbeschaffung
• Durchführung von Vorprojekten z.B. bei großen Investitionsvorhaben und komplexen Entwicklungsprojekten
• Kritisches Denken fördern; Hinterfragen von Annahmen
• “Consider the opposite”

Schwarz N., Bless H., Strack F., Klumpp G. & al, e. (1991) – Ease of retrieval as information: Another look at the availability heuristic; Journal of Personality and Social Psychology

Schwarz N., Vaughn L.A. (2013) – The availability heuristic revisited: Ease of recall and content of recall as distinct sources of information. In Gilovich (Editor), Heuristics and biases. The psychology of intuitive judgement

Slovic P., Finucane M. L., Peters E. & MacGregor D. G. (2004) – Risk as analysis and risk as feelings: some thoughts about affect, reason, risk, and rationality. Risk Analysis: an Official Publication of the Society for Risk Analysis,24(2), 311-322

Sunstein C. R.& Kuran T. (1999) – Availability Cascades and Risk Regulation. Stanford Law Review

*Urteilsheuristik - mentale Abkürzung

Einfache Faustregeln, Lösungstechniken, Denkstrategien der Informationsverarbeitung, die komplexe Urteile und Entscheidungen vereinfachen. Sie helfen uns in Situationen, näherungsweise zu guten Schlüssen zu kommen, in denen wir zu wenig Informationen für ein ausgewogenes Urteil haben, aus Motivationsgründen nicht willens sind zu einem ausbalancierten Urteil zu gelangen, oder wegen Konzentrationsproblemen nicht zu einem ausgewogenen Urteil gelangen können. Wir folgen dabei unserer unbewussten Intuition und keiner bewussten Logik, die der Vermeidung von Entscheidungsfehlern dient. Heuristiken steigern die Effizienz bei der Informationswahrnehmung und -verarbeitung. Allerdings besteht die Gefahr, dass Ergebnisse systematisch verzerrt werden.

AUTOR

Dr. Marcus Kind, Interim Executive