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23.01.2024

DR. MARCUS KIND

Beitragsreihe: Richtig Entscheiden (Teil 3)

 

Budget- und Zeitüberschreitungen – immer und immer wieder

Zahlreich sind die empirischen Belege dafür, dass wir bei Entscheidungen kognitiven Verzerrungen, d.h. systematischen Abweichungen vom Modell der „Rationalen Entscheidungsfindung“ ausgesetzt sind.

Sie führen uns dazu, Entscheidungen und Urteile zu treffen, die nicht immer im besten Interesse des Unternehmens sind. In diesem Beitrag werden die weitverbreitete Optimismus-Verzerrung und der Planungsfehlschluss näher beleuchtet.

 

Optimismus-Verzerrung

Das (oft fehlinterpretierte) Hofstadtersche Gesetz, das durch psychologische Studien gut belegt ist, weist darauf hin, dass Fehlplanungen nahezu unvermeidbar sind: „It takes always longer than you expect, even when you expect to take into account Hofstadter´s Law” [Hofstadter]. Gleichwohl lassen sich unnötige Planungsfehler vermeiden bzw. begrenzen.

Wichtige Geschäftsvorhaben scheitern, werden zu spät und/oder außerhalb des Budgets abgeschlossen oder erbringen nicht den erwarteten Nutzen. Planabweichungen sind dabei nicht nur Folge einer unplanmäßigen Umsetzung von Entscheidungen oder des Eintritts unvorhersehbarer Ereignisse. Das Schwierige an Geschäftsplanungen ist, dass Zukunftsannahmen getroffen und quantifiziert werden müssen, obwohl sich die Zukunft nicht vorhersagen lässt.

Beim Versuch, die zukünftigen Ergebnisse risikobehafteter Vorhaben vorherzusagen, sind Entscheider dabei leichtes Opfer eines Phänomens, das Psychologen als Optimismus-Verzerrung bezeichnen: Es beschreibt die Tendenz, für die in der Zukunft liegenden Folgen unseres Handelns die Eintrittswahrscheinlichkeit von guten Ergebnissen zu über- und von negativen Resultaten zu unterschätzen. Optimisten blicken mit einem positiv verzerrten Blick auf sich, die Welt und die Zukunft. Eine optimistische Grundhaltung entwickelt sich bereits in den ersten Lebensjahren durch das Erleben von Geborgenheit, einer Grundkonstante unseres psychischen Systems [vgl. Grawe].  

Gesunder Optimismus ist funktionell, weil er uns motiviert, widerstandsfähig gegenüber schwierigen Situationen macht und uns befähigt, Negatives zu akzeptieren. Im unternehmerischen Alltag ist es daher von Vorteil, wenn sich (Projekt-) Organisationen in einer optimistischen Sicht auf die zukünftige Unternehmensentwicklung bestärken.

Optimisten sind grundsätzlich erfolgreicher, können aber auch großen Schaden anrichten, wenn sie sich bzw. ihren Planungen zu viel zutrauen. Entscheidend ist eine ausgewogene Bilanz zwischen Optimismus und Realismus.

Die Optimismus-Verzerrung ist in Unternehmen omnipräsent. Denn alle wollen die ihnen gesetzten Ziele erfüllen, um Sozialprestige und Karrierechancen zu steigern. Der Planungsfehlschluss – die Überschätzung des Nutzens eines Vorhabens bei gleichzeitiger Unterschätzung des zeitlichen und finanziellen Aufwands zur Fertigstellung der Aufgabe – ist eine Erscheinungsform dieser Verzerrung [Kahneman, Slovic, Tversky]. Es werden Erfolgsszenarien entwickelt und Entscheidungen getroffen, die auf übertriebener Zuversicht statt auf rationaler Abwägung der Chancen, Risiken und Wahrscheinlichkeiten basieren. Entscheider neigen zudem dazu, eher Prognosen zu folgen, die eine schnelle und kostengünstige Durchführung von Projekten versprechen statt solchen, die auf Probleme und Hindernisse hinweisen.

So nähert sich aktuell beispielsweise die geplante Produkteinführung der neuen Allegris-Sitze der Lufthansa ihrem sechsjährigen Jubiläum. Kein einziges Flugzeug wurde bisher mit den neuen Sitzen ausgestattet. Gravierende interne Planungsprobleme lassen sich nicht mehr kaschieren. Komplexe Projekte wie dieses sind in jedem Unternehmen zu finden und sie haben eines gemeinsam: Die signifikante Überschreitung der Zeit-, Kosten- und Qualitäts-/Spezifikationsvorgaben. Flyvbjerg hat hierfür den Begriff „Mega-Project-Paradox“ geprägt [Flyvbjerg et. al.].

Übersteigerte subjektive Zuversicht lässt sich auf verschiedene Ursachen zurückführen:

  1. Selbstwirksamkeitserwartung: übersteigertes Vertrauen in die eigenen Kompetenzen und Charaktereigenschaften.
  2. Attributionsfehler: Selbstbeanspruchung der Lorbeeren für positive (Zufalls-)Ergebnisse; negative Ergebnisse werden unabhängig ihrer wahren Ursachen äußeren, „unkontrollierbaren“ Faktoren zugeschrieben.
  3. Kontrollüberzeugung: fester Glauben, die Dinge selbst in der Hand zu haben sowie Teams kontrollieren zu können (oft einhergehend mit „Mikromanagement“); Gleichzeitig wird die Rolle des Zufalls, der Komplexität sowie unkontrollierbarer Ereignisse ignoriert oder heruntergespielt. Wir neigen zu der Annahme, dass das Ergebnis unseren Plänen folgt.

Verstärkend kommen oft folgende Effekte hinzu:

  1. Bestätigungsfehler: Ziehen von Schlussfolgerungen, die den eigenen Interessen am meisten dienen oder am plausibelsten erscheinen. Informationen werden gesucht, interpretiert und erinnert, die primär die eigenen Annahmen bestätigen.
  2. Ankereffekte: Dem ersten Plan wird zu viel Gewicht beigemessen verbunden mit der Tendenz, die positiven Aspekte hervorzuheben.
  3. Vernachlässigung des Wettbewerbs: Tendenz, die Aufmerksamkeit auf die unternehmenseigenen Fähigkeiten zu legen und die des Wettbewerbs zu vernachlässigen.
  4. Strategische Fehlrepräsentationen aufgrund politischen Drucks innerhalb der Organisation: Ein häufiges Phänomen, bei dem der Planer oder Projektleiter die Vorteile seines Projekts hervorhebt und die Risiken herunterspielt, um gegen andere Projekte zu gewinnen bzw. überhaupt eine Freigabe zu bekommen. Besonders problematisch ist dies, wenn die Planer/Projektverantwortlichen über mehr Informationen verfügen als die finalen Entscheider. Flyvbjerg beschreibt diese Dynamik zutreffend als „Survival of the Unfittest“: Je mehr die Projektverantwortlichen die Kosten unter- und den Nutzen überschätzen, desto eher erhalten sie grünes Licht für ihr Vorhaben [Flyvbjerg].
  5. Autoritäts-Bias: Den Ansichten von Autoritäts- oder Meinungsführern wird mehr Glauben geschenkt. Werden diese um Bewertungen zu Themenfeldern gebeten, kann erschwerend hinzukommen, dass sie zwar über Wissen in einem (ihrem) spezifischen Fach, jedoch darüber hinaus über keine wirkliche Expertise verfügen.

Entscheider sind sehr anfällig für diese Verzerrungen und erliegen zugleich der Illusion, mögliche Probleme bei der Umsetzung von Projekten bewältigen zu können. Jedes komplexe Vorhaben beinhaltet jedoch eine Unzahl von (zukünftigen) Problemen und unvorhersagbaren Ereignisabfolgen. Es liegt außerhalb unserer Vorstellungskraft, alle von Beginn an vorherzusehen.

 

Methoden und Maßnahmen zur Fehlerreduzierung

Im Ressourcenwettbewerb sind Unternehmen in ihren Entscheidungsprozessen gefordert, ihre Führungskräfte bei der Abgabe übermäßig optimistischer Pläne in Schach zu halten. Was kann zur Erhöhung der Planungsgenauigkeit und Festlegung der richtigen Auswahl- und Priorisierungskriterien getan werden?

  • Einbeziehen der Außensicht: Nutzen von Erfahrungswerten/Informationen vergleichbarer interner und/oder externer Projekte einer Referenzklasse – Reference-Class-Forecasting (RCF) [Flyvbjerg]. Herkömmliche Planungsmethoden legen den Schwerpunkt meist auf die Innensicht des Planungsobjekts. Das Projekt wird isoliert betrachtet und ein besonderer Fokus wird auf die Eigenarten des Vorhabens gelegt. RCF versucht nicht, spezifische Vorgänge zu prognostizieren, die in einem Projekt vorkommen können, sondern das Vorhaben wird in einer statistischen Vorhersage aus der Referenzklasse prognostiziert.
  • Öffnung des Entscheidungsprozesses für divergente Ansichten. Dabei sollte der Einfluss von dominanten Meinungsführern begrenzt werden.
  • Durchführung von Peer Reviews für Geschäftspläne und Prognosen ggf. unter Einbeziehung externer Experten, die über ein breiteres Set an relevanten Informationen und Erfahrungen verfügen.
  • Entwickeln von konkurrierenden Hypothesen und alternativen Perspektiven
  • Anwendung agiler Managementansätze, da diese für komplexe Problemstellungen in dynamischen Umfeldern oft besser geeignet sind.
  • Verwendung von Burn Down Charts beim Reporting

Die beschriebenen psychologischen Mechanismen haben auch Einfluss, wenn eine übergeordnete Priorisierung mehrerer Projekte erfolgen muss. Sind bereits einzelne Projekte „biased“, ist die Konsequenz ein insgesamt schlechteres Gesamtergebnis.

 

Flyvbjerg B. – Curbing optimism bias and strategic misinterpretation in planning: Reference Class forecasting in practice, European Planning Studies (2007), 16(1), 3 - 21

Flyvbjerg B. – Survival of the unfittest: why the worst infrastructure gets built – and what we can do about it; Oxford Review of Economic Policy, Volume 25, Issue 3, Autumn 2009, Pages 344–367

Flyvbjerg B., Bruzelius N., und Rothengatter W. – Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. 8. Auflage Cambridge University Press, 2010.

Flyvbjerg B. (2006) – From Nobel Price to Project Management. Getting Risks Right, in: Project Management Journal, 2006, Nr. 37, S. 5-15

Grawe K. – Neuropsychotherapie

Hofstadter D. R. – Gödel, Escher, Bach, 11. Auflage, S.164

Kahneman D., Slovic P., Tversky A. (Eds.), (1982) – Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Cambridge, UK: Cambridge University Press