Carve-outs schnell und sorgfältig durchführen

Von unserem Partner und Interim Executive Dr. Heinrich Schülen

 „Einer raus – einer rein – fitter sein“ - Frei nach Ernst Jandl

Viele große Mittelständler betreiben heute, wie fast alle Großunternehmen, mehrere Geschäftsfelder parallel. Veränderungen des Umfelds führen dazu, sich von Geschäftsfeldern zu trennen und / oder neue zu übernehmen und diese zu integrieren. Anlässe sind beispielsweise:

• Sich ändernde Marktbedingungen, die neue oder andere Kombinationen von Geschäftsfeldern unter einem Dach strategisch geboten erscheinen lassen;
• Geopolitische Lagen, die ganze Geschäftsfelder unattraktiv werden lassen, insbesondere, wenn diese bestimmte Regionen als Hauptzielmärkte bedienen;
• Technologisch getriebene Verschiebungen von Funktionen (z. B. Vertriebsgesellschaft in einem Land wird durch digitale Plattform ersetzt; das Service-Geschäft wird an Partner vergeben)
• Veränderte Geschäftsmodelle, die Wertschöpfungsketten obsolet und neue notwendig machen.

Die Fähigkeit, alte Geschäftsfelder auszugliedern und neue zu integrieren, wird damit immer mehr zu einem wichtigen Element moderner Unternehmensführung. Als Interim Manager erleben wir vielfach: Solche Veränderungen können Unternehmen stark beanspruchen. Selbst bei bewusst einfach gehaltenen „Corporate Startups“ wird die Integration in die Konzernstrukturen bei entsprechender Reife zu einer anspruchsvollen Aufgabe, sobald Synergien wirklich gehoben werden sollen. Während Post-Merger-Integrationen breit diskutiert werden, stehen Carve-Outs weit weniger im Fokus.

Carve-Outs sind Aufwand

Die Herausforderungen einer Abtrennung hängen stark vom Vernetzungsgrad ab. Meist sind zentrale Funktionen wie IT, HR, Rechnungswesen, Einkauf oder Fertigungsabschnitte gebündelt. Sie müssen für das ausgegliederte Geschäft neu organisiert werden. Der Projektplan kann hier schnell an die tausend Einzelschritte umfassen – „nebenbei“ läuft solch ein Projekt nicht. Entscheidend sind Tempo und Transparenz: Verzögerungen wirken nicht nur lähmend, sondern mindern auch die Bewertung (durch den Übernehmer) und damit den Kaufpreis. Deshalb beginnen wir meist mit einem klaren, pragmatischen Vorgehensplan, in dem wir jede Aktivität nicht nur einem Verantwortlichen, sondern auch einer Phase zuordnen. 

1. Pre-Signing: Frühzeitige Analyse von Abhängigkeiten und Überschneidungen: Welche Leistungen werden von wem für wen erbracht? In welcher Menge, mit welchem Umfang, welcher Häufigkeit, mit welchen Ressourcen etc.? Welche können sofort, welche erst später aufgeteilt werden? Maßnahmen mit langen Vorlaufzeiten, z. B. in der IT, starten sehr früh; solche jedoch, die zu Doppelungen von Funktionen oder unklaren Zuständigkeiten führen können, erst bei oder nach dem Signing. Generell muss immer zwischen Vorlaufzeit und Versäumnisrisiko abgewogen werden. So könnten beispielweise Doppelfunktionen trotz Mehraufwand bereits aufgebaut werden, wenn die dafür notwendige Personalsuche lange dauern wird.

2. Pre-Closing: Die Übertragungen auf den neuen Eigentümer können beginnen: Verantwortlichkeiten werden übergeben, Mitarbeiter informiert, Übergabegespräche geführt. Das sind teilweise delikate Tätigkeiten, die jedoch mit Expertise, Erfahrung und Fingerspitzengefühl zu bewältigen sind. Meist werden in dieser Phase auch die Dienstleistungsverträge für die Übergangszeit, die „Transitional Service Agreements“ (TSAs) abgeschlossen, um den Betrieb nahtlos weiterzuführen.

3. Closing bis TSA-Ende: Letzte Abhängigkeiten werden abgebaut – von IT-Nutzung oder -Schnittstellen über noch offen gebliebene Betriebsratsthemen (z. B. Trennung nach BetrVG) bis hin zu Dokumentationen oder weiteren Themen, die bis dahin keine hohe Priorität hatten.

4. Post-TSA: Trotz sorgfältigster Planung und Durchführung bleiben fast immer Restarbeiten wie noch offene Gewährleistungsfälle oder sensible Kommunikationskanäle zu klären. Diese vor dem Hintergrund des Vertrags zu identifizieren und sauber abzuschließen ist üblicherweise die letzte Aufgabe in einem solchen Mandat.

IT – der größte Brocken

Die über alle Phasen hinweg aufwändigste und am meisten Sorgfalt erfordernde Aufgabe ist die Trennung der IT: sie hat meist die größte Vorlaufzeit und ist gleichzeitig für den reibungslosen Ablauf aller täglichen Prozesse am kritischsten. In nahezu allen bisherigen Fällen war dies das größte Einzelprojekt, das die Koordinationskompetenz des Interim Managers am stärksten fordert.

• IT-Infrastrukturen müssen getrennt werden: dies geht von der Klärung von Eigentumsfragen (z. B. Hardware) über Netz-Trennungen und -Neuanschlüssen bis zu physischen Umzügen oder Kollokations^[1]-Arrangements. Wird im Zuge der Trennung die IT-Infrastruktur teilweise oder ganz fremdvergeben, so sind die zahlreichen Details der Leistungsvereinbarungen, Verantwortungsaufteilung etc. sind hier häufig ein starker Aufwandstreiber.
• Applikationen aufzuteilen ist meist der größte Block: Nicht nur ihre Vielzahl, sondern vor allem auch ihre Verbindungen untereinander sind zu durchleuchten und fallweise zu bewerten. Weil es selbst für gut organisierte IT-Abteilungen häufig undurchsichtig ist, wer mit welchen Applikationen arbeitet, steckt hier oft der größte Vorbereitungsaufwand (Erfassung „grauer IT“, Schnittstellen, Lizenz-Zuordnung, …). Verwendet das Geschäftsfeld ein starkes ERP, wie SAP, so gibt es meist interne Schnittstellen zu einem MES^[2], einem LVS, vielleicht HR-Systemen (z. B. für Aus- und Weiterbildung; Zertifizierungen), dem Mail-System etc. sowie externe Schnittstellen z. B. zu Banken, Auskunfteien, Logistik-Dienstleistern, Behörden etc. Zu identifizieren, wem nach der Trennung welche Stammdaten zur Verfügung stehen sollen, welche Schnittstellen neu oder wieder einzurichten sind etc., erfordert sorgfältige Kleinarbeit.
• Verantwortliche müssen ernannt werden: häufig gibt es z. B. nur einen CISO^[3] oder einen Datenschutzbeauftragten etc. für mehrere Geschäftsfelder. Das zu separierende Geschäftsfeld braucht nun solche Rollen selbst, sofern nicht die entsprechenden Rollen beim neuen Eigentümer diese Aufgaben übernehmen und deren Zuständigkeiten und Prozesse entsprechend erweitert werden. Für fremdvergebene Leistungen (z. B. Hosting) benötigen die Koordinatoren der Outsourcing-Partner einen guten Überblick über alle derzeitigen und künftigen Anforderungen des Geschäftsfelds.

Beide Möglichkeiten, die Übernahme der IT-Systeme des übertragenen Geschäftsfelds wie auch die Umstellung auf die Systeme des Übernehmers sind erfahrungsgemäß kritische Fehlerquellen und häufig Ursachen für Verzug und Ineffizienzen. Deshalb legen wir hier stets größten Wert auf Sorgfalt, detaillierte Planung und konsistente Umsetzung.

Erfolgsfaktoren

Straff durchgeführte Carve-outs bilden die Basis für strategische Neuausrichtungen und sichern Unternehmenswerte. Wer sie professionell plant und umsetzt, verschafft seinem Unternehmen neue Stärke. Wir unterstützen wirksam dabei:

• Ziele und Umsetzungsstrategie in enger Abstimmung mit der Unternehmensführung festzulegen;
• Entscheidungen vorzubereiten und schnell herbeizuführen;
• die tägliche Projektarbeit mit allen ihren Einzelheiten zu steuern und koordinieren;
• alle betroffenen Stakeholder mit einer klaren und offenen Kommunikation einzubinden.

Solche Projekte sind kein Nebenjob für die Linie. In einem unverbindlichen ersten Gespräch besprechen wir gerne Ihre spezifischen Herausforderungen und wie wir Sie bei der erfolgreichen Umsetzung Ihres Projekts unterstützen können.

^[1] Kollokation = gemeinsame Nutzung eines Hardware-Standorts, z. B. ein IT-geeigneter Raum (Klima, Energie, Datenanschlüsse, …)

^[2] MES = Manufacturing Execution System; LVS = Lagerverwaltungssystem

^[3] CISO = Chief Information Security Officer