Von Behavioural Finance zu Behavioural Governance: Wenn Top-Unternehmen an ihren eigenen Entscheidungen scheitern

Unser Partner, Mitglied der Geschäftsleitung und Interim Executive für duale Transformationen und multi-kulturelle Post-Merger-Integration Norbert A. Gregor über das, was niemand im Steering Committee sagt – aber fast alle denken.

Seit vielen Jahren saniere ich als Interim Executive auf C-Level Unternehmen in kritischen Transformationsphasen, vor allem bei Post-Merger-Integrationen. Immer wieder begegne ich dabei derselben verhaltensökonomischen Grundwahrheit: Transformation scheitert selten an der Strategie, fast nie an der Analyse und nur in Ausnahmefällen an den Menschen selbst. Sie scheitert vor allem dann, wenn Verhalten, Anreizsysteme und Machtarchitektur dazu führen, dass diejenigen, die Verantwortung tragen sollen, nicht mehr wirklich führen können – und wenn wir uns kollektiv lieber selbst rechtfertigen, als die Realität am Markt und beim Kunden anzuerkennen.

Für mich beginnt diese Form von gelebter Behavioural Finance oft schon in der Due Diligence. Offiziell analysieren wir dabei Synergien, Marktlogik und Kulturfit. Inoffiziell verteidigen einzelne Akteure eine Akquisition manchmal lange, bevor die Fakten sie tragen. Man hat sich in das Target verliebt, Storys beim Investor erzählt, interne Erwartungen aufgebaut. Dann sieht man: Die Synergien sind in der Wirklichkeit dünn und die Matrix-Integration des erwerbenden Konzerns wird hochkomplex, der Kulturabstand zum veräußernden Unternehmen ist groß. Trotzdem marschiert man weiter. Nicht, weil die Zahlen so überzeugend sind, sondern weil es psychologisch schmerzhafter wäre zu sagen „Wir haben uns geirrt“, als ein Zweifelsprojekt durchzuziehen. Verlustaversion, Gesichtsverlust und Karriere-Logik schlagen Rationalität und genau das beschreibt Behavioural Finance im Kern.

Die Akquisition war brillant – warum funktioniert sie dann nicht?

Nach dem Closing kommt dann die komplexe Matrix-Organisation des Erwerbers. Das ehemals inhabergeführte, veräußerte Unternehmen mit kurzen Wegen, klarer Verantwortung und hoher Improvisationsfähigkeit wird in die Konzernorganisation eingezogen. Plötzlich sitzt der Einkaufsleiter nicht mehr mit seinem Inhaber-Chef im Büro, sondern jeden Dienstag im Teams-Call mit einem Konzern-Einkaufschef in Hongkong und zehn Kolleginnen und Kollegen aus der Welt. Er spricht kein perfektes Business English, schon gar nicht vor einer großen Teams-Gruppe, ist es nicht gewohnt, seine KPIs im globalen Ranking zu verteidigen, und versteht innerlich nicht, warum sein langjähriger Inhaber juristisch noch haftet, aber faktisch von einer Handvoll Sub-Chefs der Konzern-Matrix übersteuert wird.

Verantwortung bleibt lokal, die Macht aber wandert global. In diesem Spannungsfeld beginnen talentierte, unternehmerische Manager des gekauften Unternehmens sehr schnell, sich beruflich umzuorientieren und von Bord zu gehen. Sie haben nicht für eine wöchentliche KPI-Schau unterschrieben, sondern für wirksame Marktverantwortung. Aus dem Versprechen 1+1>2 wird leise erst 1+1<2.

Der Kunde ist längst weg – die PowerPoint sieht noch hervorragend aus

Hinzu kommt, dass sich der innere Referenzpunkt von außen (Markt/Kunde) nach innen verschiebt. In fast jedem Mandat höre ich Sätze wie: „... ich brauche diese Folie für den Aufsichtsrat“, oder „... Input für die Präsi für das Quartals-Reporting“ oder „... wir müssen das so hinbekommen, damit der Konzern-Beirat mit seiner Investition zufrieden ist, die wir ihm verkauft haben.“

Was ich viel seltener höre, ist: „Wenn wir das so tun, haben wir die besten Chancen am Markt und beim Kunden.“ Die Bezugsgrößen des ehemals vertriebsorientierten Unternehmens bei Entscheidungen sind nicht mehr der Kunde und der Markt, sondern der Investor, der Aufsichtsrat und die eigene Vergangenheitsentscheidung. In der Logik der Behavioural Finance bedeutet das: Wir managen Narrative und Gesichter – nicht unbedingt Wertschöpfung und Marktrisiko.

Alle nicken - die Zweifel bleiben jedoch in der Kaffeeküche

Besonders deutlich wird dieses Muster im „Oval Office“ des Unternehmens. Ob Vorstand, Executive Committee oder Eigentümerkreis – die Szene ist oft ähnlich wie in Washington: Eine sehr dominante Person gibt eine steile, mitunter stark von persönlichen Überzeugungen geprägte Einschätzung zu einem Markt, einer Belegschaft, einem Managementteam oder einer Akquisition ab. Die anderen sitzen im Kreis. Und es wird genickt. Ergänzt. Bestätigt. Nicht, weil alle wirklich überzeugt sind, sondern weil Loyalität gleichgesetzt wird mit Zustimmung.

In vertraulichen Vier-Augen-Gesprächen oder in der Kaffeeküche erlebe ich dann, wie dieselben Menschen Zweifel äußern, die sie im Plenum nie formulieren würden. Im Kapitalmarkt würden wir dieses Behavioural-Finance-Verhalten als Herding („... wenn alle dafür sind, wird es schon richtig sein“) und Groupthink („... lasst uns jetzt nicht alles wieder infrage stellen“) beschreiben. Im Unternehmen nennen wir es „Alignment“ – und genau an dieser Stelle beginnen nun eine Reihe an Fehlentscheidungen, die niemand mehr korrigiert und eine PMI letztlich scheitern lässt.

Aus Widerspruch wird Karriere-Risiko. Und aus Schweigen plötzlich Alignment

Verschärft wird das durch die Rolle vieler Vorstände mit befristeten Verträgen und individuellen Bonuszielen. Aus ihrer Sicht handeln sie rational: Sie optimieren im Zeitfenster ihres Vertrags und in der Logik ihres Bonus. Der Preis dafür ist, dass das Unternehmen für manche eher Sprungbrett als Aufgabe wird. Die ehemalige Leidenschaft, also die Passion eines Familienunternehmens für Kunden, Produkte und das Ganze, tritt dann hinter der Karriereoption im Konzern zurück.

Wenn die Rechnung einer Akquisition dann nicht mehr aufgeht, sind genau diese Akteure oft längst weitergezogen zum nächsten Arbeitgeber. Die Inhaber, die Beiräte, die Betriebsräte und die Mannschaft bleiben zurück – mit den Rissen und letztlich dem fälligen Impairment des Invests.

Die meisten PMIs scheitern lange bevor sie scheitern ...

Genau dort beginnt meine Arbeit als Interim Executive. Ich komme nicht als moralische Instanz, sondern als jemand mit einem klaren Mandat der Transformation, einem definierten Ende und einem Blick von außen. Für mich ist das Bild des Kintsugi stimmig: In der japanischen Tradition werden dabei zerbrochene Schalen nicht weggeworfen, sondern das zerbrochene Objekt mit Gold gekittet. Die Bruchstellen bleiben somit sogar sichtbar und werden Teil der neuen und wieder funktionierenden Schönheit.

Übertragen auf Organisationen heißt das: Ich tue als Interim Executive nicht so, als sei die Akquisition brillant gewesen, wenn sie es faktisch nicht war. Ich benenne, wo 1+1 < 2 oder sogar < 1 geworden ist. Ich mache die Risse sichtbar – in Kultur, Vertrauen, Governance – und arbeite mit ihnen, statt sie mit Folien zu kaschieren und vertrete auch im ‚Oval Office‘ konsequent den Mut zur harten Landung auf dem Boden der Wirklichkeit.

In der Praxis bedeutet das, dass ich den Referenzpunkt wieder verschiebe: weg von „... was denkt der Aufsichtsrat über diese Präsentation?“ hin zu „... was wird der Kunde von dieser Entscheidung spüren, welchen Zusatznutzen bringt ihm unsere Unternehmensfusion – und was heißt das für Cash, Stabilität und Zukunftsfähigkeit?“.

Ich helfe, Matrixrollen so zu klären, dass Verantwortliche wieder echte Steuerungshebel bekommen, statt nur noch in lückenlosen Tages-Calls zu berichten. Ich lade die mit den Jahren erfahrenen Kolleginnen und Kollegen mit ihrer Kompetenz bewusst wieder in die Mitte, anstatt sie nur als Kostenfaktor zu sehen. Und ich schaffe Räume (auch im ‚Oval Office‘), in denen Widerspruch nicht als Illoyalität gilt, sondern als Teil professioneller Governance.

Teuer ist selten der Interim Manager. Teuer wird das Jahr davor.

Die Frage nach den Kosten höre ich dabei regelmäßig: „Interim ist doch zu teuer.“ Auf den Tagessatz bezogen stimmt das vielleicht. Auf die lange Linie betrachtet erweist sich die Rechnung fast immer zu Gunsten des Interim Managements als umgekehrt. Ein Jahr länger in einer destruktiven Matrix-Logik, ein Jahr weiterer Verlust von Kundenvertrauen, ein Jahr, in dem erfahrene Führungskräfte das Unternehmen verlassen, weil sie in der neuen Architektur gezeichnet von Behavioural Finance keine sinnvolle Rolle mehr sehen – all das wird deutlich teurer als ein klares, befristetes Interim Mandat mit Auftrag zur Reparatur.

Hinter einer solchen Entscheidung steht nicht selten das Behavioural-Finance-Phänomen der Sunk Cost Fallacy (versunkene Kosten oder: „... wir haben doch schon 20 Millionen investiert“) bei dem eine gescheiterte PMI weiter verteidigt und weiter finanziert wird, als bewusst eine temporäre, unabhängige Instanz zu holen, die hilft, psychologische Verzerrungen, falsche Referenzpunkte und zerstörerische Strukturen sichtbar zu machen – und sie mit unternehmerischer Praxis, bei klarer Führung und etwas „Gold“ im Kintsugi-Sinn zu überarbeiten.

... und mal ehrlich unter uns C-Levels: Wer darf in Ihrem „Oval Office“ noch die Wahrheit sagen, wenn sie unbequem wird?

Hinweis: Aus Gründen des Datenschutzes und der Vertraulichkeit können weder Namen noch operative Details des Mandats genannt werden.