Geschäftsleitungsmitglied Dirk Niederberghaus im Gespräch mit Gotthard Haug über das Krisenmanagement in einer amerikanisch geführten Unternehmensgruppe.
Gotthard, Du bist seit Juni 2019 Group-CFO einer Portfolio-Gesellschaft einer amerikanischen Private Equity Gruppe, und führst dort einen internationalen Carve-Out. Bevor wir in die Details des Mandats einsteigen, welche Arten von Krisen in einem Unternehmen gibt es?
Generell unterscheidet man zwischen einer Strategiekrise, einer Profitkrise oder einer Liquiditätskrise. Bei einer Strategiekrise stagnieren in aller Regel die Umsätze und die Profitabilität verschlechtert sich. Wenn dieser Entwicklung nicht entgegengewirkt wird, steuert das Unternehmen in eine Profitkrise. Die Umsätze verschlechtern sich weiter und das finanzielle Ergebnis bricht ein. Dann ist es oft nur eine Frage der Zeit, bis das Unternehmen Cash „verbrennt“ und dadurch in eine Liquiditätskrise gerät. Spätestens jetzt ist der Handlungsspielraum des Managements bereits so limitiert, dass andere Stakeholder vermehrt in den Vordergrund treten, ohne deren Mitwirken die Krisensituation nicht mehr gelöst werden kann.
Was ist das Besondere an der aktuellen Krise?
Die Covid-19-Pandemie stellt Unternehmen bei der Krisenbewältigung vor immense Herausforderungen. Während ein Unternehmen im “Normalfall” die oben beschriebenen Krisen in Etappen durchläuft, können sie in einem staatlich verordneten Lockdown nahezu gleichzeitig auftreten. Viele Unternehmen, die nun ums Überleben kämpfen, haben bis zum Ausbruch von Covid 19 Gewinne erwirtschaftet und Cash generiert. Durch den verhängten Lockdown sind sie sozusagen über Nacht in eine wirtschaftliche Schieflage geraten. D.h. es gab weder eine Strategiekrise noch eine Profitkrise als Vorboten. Die Unternehmen sind direkt und ohne Vorwarnung in der Liquiditätskrise gelandet.
Wie seid Ihr in Deinem aktuellen Mandat mit der aktuellen Krise umgegangen?
Als Management arbeiten wir generell sehr eng mit unserem Private-Equity-Investor zusammen. Wir haben sehr schnell reagiert und alle unsere Aktivitäten dem Primat der Liquiditätssicherung unterstellt. Alles kam auf den Prüfstand. Wir haben sofort die Anzahl unserer Mitarbeiter reduziert sowie Mitarbeiter in Urlaub geschickt, um Urlaubstage abzubauen. Des Weiteren haben wir Mitarbeitern unbezahlten Urlaub verordnet. Geplante Lohnerhöhungen wurden bis auf weiteres verschoben. Neben den Personalkosten wurden in allen anderen Kostenarten Einsparungsziele definiert sowie Umsetzungspläne erarbeitet und wöchentlich auf ihre Zielerreichung kontrolliert. Die Frequenz des gesamten Planungs- und Kontrollapparats hat sich von monatlich auf wöchentlich bzw. täglich erhöht.
Worauf kommt es Deiner Meinung nach in einer solchen Krise besonders an?
Das Management muss die Situation schonungslos analysieren und mit Realitätssinn die Reaktionen des Unternehmens festsetzen und steuern. Es darf keinerlei Tabus geben und Hoffnung darf kein Ratgeber sein. Erste Priorität hat die Liquiditätssicherung. Diese haben wir vor allem durch Verringerung des Net Working Capitals, radikale Reduzierung der Investitionen sowie die ausnahmslose Verpflichtung zur Freizeichnung aller Zahlungen durch den Treasurer und CFO erreicht. Darüber hinaus können noch weitere Instrumente helfen, die finanzielle Situation zu stabilisieren. Dazu zählen das Cashpooling über verschiedene Länder hinweg, die Sicherung von ausreichenden Kreditlinien basierend auf einem überzeugenden Szenario über die nächsten 24 Monate, unter Umständen auch Staatshilfen in jeglicher Form sowie eine Kapitalerhöhung mit bestehenden oder neuen Aktionären.
Wo liegen aus Deiner Sicht die Unterschiede zwischen US-amerikanischen und deutschen Unternehmen beim Umgang mit einer derartigen Situation?
Durch unterschiedliche Sozialsysteme und einen weniger strikten Kündigungsschutz kann und muss in den USA schneller reagiert werden. Während in Deutschland Kurzarbeitergeld und andere staatlichen Hilfen im Prinzip jedem Unternehmen zugänglich sind, sind in den USA PE-geführte Unternehmen oft von staatlichen Hilfen und Zuschüssen ausgeschlossen oder die Zugangskriterien eng auf eine Branche oder Region beschränkt. Jedes Unternehmen muss daher zunächst einmal selbst zurechtkommen. Deshalb reagieren amerikanische Unternehmen unmittelbar und reduzieren alle Kostenblöcke so schnell wie möglich.
Da wir ein Carve-Out in der Restrukturierungsphase sind, hatten wir die wesentlichen Instrumente der Liquiditätsplanung und -sicherung bereits im Einsatz. Wir nahmen die Situation aber zum Anlass, unsere Instrumentarien nochmals zu überprüfen, und wo notwendig nachzubessern. So haben wir die Analyse der Entwicklung des täglichen Barvermögens noch aussagekräftiger gestaltet und beim 13-wöchigen Cash-Forecast den Bestand mit der Planung besser integriert; gleichzeitig haben wir die Verbindung zwischen originärem Budget und aktuellem Cash-Forecast noch stringenter gestaltet.
Zum Schluss: Welche besonderen Management-Kompetenzen erfordern solche Krisensituationen?
Entscheidend ist die klare und schonungslose Analyse des Ist-Zustandes. Welche unmittelbaren Auswirkungen hat die Pandemie auf unsere Absatzmärkte, inwiefern sind unsere Kunden betroffen, wie wirkt sich das auf unseren Umsatz aus, können wir das kompensieren, was können unsere Lieferanten, Mitarbeiter und andere Stakeholder beisteuern, usw. Und ist das Ergebnis noch so ernüchternd, es darf keine Tabus geben. Sobald die Analyse steht, muss umgehend ein Maßnahmenkatalog und Umsetzungsplan erarbeitet werden. Hier ist es wichtig, möglichst alle Managementebenen einzubinden, um eine möglichst breite Akzeptanz zu finden.
Danach müssen die wirtschaftliche Situation sowie der Maßnahmenplan klar und deutlich an alle relevanten internen und externen Stakeholder kommuniziert werden, am besten von der Unternehmensspitze. Zeitgleich gilt es, alle vereinbarten Maßnahmen konsequent umzusetzen und den Fortschritt durch das Top-Management engmaschig zu kontrollieren. Denn nur wenn sich alle Stakeholder auf die Umsetzung verpflichten, kann der Gesamtplan erfolgreich sein.
Zusammengefasst braucht es einen kühlen Analytiker, um die Ausgangslage richtig einzuschätzen, einen Organisator, der die Fäden der einzelnen Maßnahmen in einem konsistenten Gesamtplan zusammenzieht, einen guten Kommunikator, der die Unterstützung für den Umsetzungsplan organisiert, und last but not least, eine Autorität, die die nötige Disziplin bei der Umsetzung der Maßnahmen einfordert. Es ist sicher anspruchsvoll, alle diese Kompetenzen in einer Person zu erwarten. Aber dafür gibt es ja Management-Teams, die sich entsprechend ergänzen. Fehlen dennoch zentrale Kompetenzen, so besteht die Möglichkeit, sich die nötige Expertise und Erfahrung temporär von außen zu holen.
Herzlichen Dank, Gotthard.
