07. Juli 2025

Industrialisierung – Gute Planung ist der Schlüssel zum Erfolg

Von unserem Partner und INTERIM EXECUTIVE Dr. Heinrich Schülen

Das neue Produkt ist fertig entwickelt, die Prototypen haben alle Tests bestanden, die Montage arbeitet mit werkzeugfallenden Teilen. Die Vorserie ist angelaufen, die Erstbemusterung bei den wichtigsten Kunden lief gut, die ersten Qualitäts-Audits und Zertifizierungen sind erfolgreich abgeschlossen. Der Vertrieb hat einigen Kunden bereits Stückzahlen und Termine zugesagt – der Sekt ist ausgetrunken, die Massenfertigung kann beginnen.

Aber kann sie das wirklich? Und womöglich gleich mit ambitionierten Hochlaufkurven? Oder ist noch viel zu tun, bis es so weit ist?

Müssen noch Produktionsverfahren auf Effizienz getrimmt und wichtige Ressourcen wie massentaugliche Werkzeuge und Vorrichtungen dafür entwickelt und gebaut werden?
Sind die betreffenden Produktionsmitarbeiter schon hinreichend unterrichtet?
Sind die Takt- und Vorgabezeiten erreichbar?
Sind Verpackungen, Etikettierungen und die Systeme bereits massentauglich?
Sind Logistik und Distribution für die vorgesehenen Mengen liefersicher aufgestellt?
Sind die Vertriebskanäle und die PoS in allen Märkten hinreichend vorbereitet?
Endet die berücksichtigte Lieferkette wirklich beim Kunden und nicht beim Werkstor?
Sind After-Sales-Prozesse und -Services wirkungsvoll erprobt?

Wenn wir als Interim Manager in solchen Situationen gerufen werden, treffen wir regelmäßig auf folgende Symptome:

Entwicklungsingenieure, die eigentlich schon für nächste Projekte eingeplant sind, sind im Produktionsanlauf unabkömmlich, weil die Fertigung noch so holperig läuft und keine fertigen Produkte in auslieferungsreifer Qualität erzeugt;
In Arbeitsplänen, Stücklisten, Maschinenbelegungsplänen und im Einsatz von Mitarbeitern gibt es wegen instabiler Produktionsprozesse häufig Umdisponierungen, Notfalleinsätze, Nacharbeiten;
Mitarbeiter in der Fertigung tun sich schwer mit dem neuen Produkt, weil die Instruktionen nicht rechtzeitig fertig und sie nicht umfassend geschult wurden oder weil Vorrichtungen und Werkzeuge noch nicht ausgereift sind – Qualitätsmängel und Mehrzeiten sind die Folge;
Lieferterminzusagen werden gerissen, Kunden müssen sich mit langen Lieferzeiten gedulden und drohen wegen daraus folgender eigener Verzögerungen mit (Konventional-) Strafen;
Kunden reklamieren häufig wegen Qualitätsmängeln oder Unvollständigkeiten

Dabei treffen wir häufig auf theoretisch gut ausgearbeitete Produkt-Entwicklungs-Prozesse (PEP) mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten, Meilensteinen und deren Abnahme, notwendigen Ergebnissen und Dokumentationen. Wo also liegt das Problem? Die vielschichtigen Ursachen liegen zum Beispiel in der:

Prozessdisziplin: Alle Schritte von der ersten Produktidee bis zur Serienreife sind zwar gut beschrieben, werden jedoch nicht in dem Maße praktiziert, wie in der Prozessbeschreibung vorgesehen. Neben mangelnder Prozesskenntnis sind häufig Termindruck, Aufwände für nicht unmittelbar und sofort dem Entwicklungsfortschritt dienende Aktivitäten wie Dokumentationen wichtige Gründe.

Vollständigkeit des Prozesses: Wir beobachten immer wieder, dass zwar die Phasen der Produktentwicklung bis zu Prototypen oder ersten Abnahmen in der Prozessbeschreibung weit ausgearbeitet sind, jedoch die vielen Aufgaben, die für eine effiziente Massenfertigung Voraussetzung sind, nicht hinreichend vorgedacht wurden. Dies insbesondere dann, wenn der PEP von einer Stabsabteilung in der Entwicklung ausgearbeitet wurde. Arbeitspläne, Werkzeug- und Vorrichtungsbau, Materialflüsse und Logistik etc. sind meist nicht in deren Fokus.

Einbeziehung aller Betroffenen: Die Frage, wer wann beteiligt werden muss, steht zwar im PEP, ist aber häufig nicht ausreichend geklärt. Zwar gilt es heute als Standard, neben den Lead-Kunden auch Qualitätssicherung und Zertifizierer frühzeitig einzubinden. In manchen Fällen sitzen auch Experten einzelner kritischer Fertigungsprozesse früh mit am Tisch, besonders wenn diese in Grenzbereichen von Technik oder Physik arbeiten. Die Umsetzung von Entwicklungsobjekten in einzelne Verfahrensschritte erfolgt jedoch meist spät und die dafür Verantwortlichen erfahren erst in fortgeschrittenem Entwicklungsstadium von ihren künftigen, dann meist zeitlich kurz bemessenen Aufgaben.

Kenntnis der Nachfrage: Gibt es für eine Entwicklung Lead-Kunden, mit denen die wichtigsten Anforderungen in kurzen Zyklen abgestimmt werden können, gelingt die reine Ausgestaltung des Produkts oder der Dienstleistung meist gut. Welche Produktionsvolumina binnen welcher Zeit realisiert werden sollen, wird jedoch oft nicht in der Tiefe analysiert und dabei in einem Detaillierungsgrad festgelegt, wie er für die Arbeitsvorbereitung, Disposition, Werkzeug- und Vorrichtungsbau, Kapazitätsplanung etc. benötiget wird. Häufig kennen die ersten Kunden ihre Volumina Bedarfe selbst noch nicht und mit welchen Mengen wann zu rechnen ist, muss erst erarbeitet werden.

Aufwand nach Serienanlauf: Ist die Fertigung für ein Produkt erst einmal angelaufen, wird häufig der dann weiterhin notwendige Entwicklungsaufwand unterschätzt. Um z. B. Qualitätsmängel zu beheben, sich erst aus der Nutzung ergebende neue oder geänderte Kundenanforderungen umzusetzen, das Produkt in weitere Länder zu exportieren, die dafür jeweils Genehmigungen oder Zertifizierungen verlangen – all dies erfordert weiterhin Entwicklungs- und Industrialisierungskapazitäten.

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Wie gehen wir als entwicklungs- und produktionserfahrene Interim Manager solche Herausforderungen an? Nach der Bestandsaufnahme und genauen Analyse ist ein wirksamer Ansatzpunkt, zwei bis drei laufende Projekte in verschiedenen Reifephasen auszuwählen, anhand derer wir die obengenannten Punkte erkennen und Lösungen in der Organisation einüben können. Manchmal kommen bereits in einem der ersten Workshops oder Reviews Mängel in der Kenntnis oder Vollständigkeit des PEP zum Vorschein. Häufig zeigen sich unklare Prioritätensetzungen seitens des Managements etwa hinsichtlich Time-to-Market- versus Qualitätsanforderungen. Zudem sind mangelnde Entscheidungsvorbereitungen, Klarheit über Zielkonflikte und nötige Kompromisse oder schlicht die rechtzeitige Kommunikation mit allen Beteiligten, vor allem den üblicherweise erst später im PEP involvierten regelmäßige Defizite.

Für Industrialisierungs- und Skalierungsprojekte lohnt es sich, mit Beteiligten aus Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung, Einkauf (oder wichtigen Lieferanten) sowie Logistik in frühen Phasen einen Projektstrukturplan bis in Details auszuarbeiten oder existierende zu hinterfragen. So sind frühzeitig alle notwendigen Aufgaben in ihren wechselseitigen Abhängigkeiten bekannt. Insbesondere die Sichtbarmachung von Pfadabhängigkeiten und Wechselwirkungen ist eine „sehr schmerzhafte, aber extrem nützliche Übung“, wie kürzlich die Führungskraft eines Kunden sagte. Unsere Hauptaufgabe ist hier nicht nur die Strukturierung, sondern auch die Vollständigkeit vor dem Hintergrund unserer Erfahrungen in mehreren Branchen, Funktionsbereichen und Unternehmen sicherzustellen.

Für bereits fortgeschrittene Projekte zeigen solche Vollständigkeitsprüfungen für die unmittelbar anstehenden nächsten Entwicklungsschritte oft bereits riskante Lücken. Wenn wir Zeitvorstellungen, Risiken, Meilensteindefinitionen und -kriterien sowie das Ausmaß ihrer Erfüllung auf Realisierbarkeit hinterfragen, finden wir jedoch schnell Verbesserungspunkte. Diese umzusetzen ist dann meistens eine umfassende Aufgabe, für die sich der Einsatz von erfahrenen Experten meist mehrfach bezahlt macht.

Bevor wir in unsere Mandate starten, geben wir unseren Kunden gerne eine Kostprobe: Mit der Schilderung seiner aktueller Probleme versuchen wir in einem Erstgespräch gemeinsam die wirksamsten Ansatzpunkte zu identifizieren, von denen sich dann eine erste Aufgabenbeschreibung und ein Anforderungsprofil ableiten lässt. Sprechen Sie uns an!