Nur was messbar ist, ist auch sanierbar
Ein Gespräch mit unserem Interim Executive Dr. Michael Peterseim über die Bedeutung von operativen Leitbildern und die Rolle von Interim Managern in Krisensituationen.
Michael, du bist ein krisenerprobter Spezialist für Restrukturierungen, Kostensenkungsprogramme und Sanierungen. Wie erkennt ein CFO oder CRO möglichst früh, in welcher Krisenphase sich sein Unternehmen befindet?
Die ehrliche Standortbestimmung ist der wichtigste Schritt jeder Restrukturierung und Sanierung. Viele Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Maßnahmen, sondern daran, dass sie viel zu spät realisieren, wo sie stehen. Die sechs Krisenphasen nach IDW S6 geben hier eine hervorragende Orientierung.
Stakeholder Krise – Es zeigen sich Spannungen im Aufsichtsrat, im Gesellschafterkreis, im Managementteam. Hier ist Kommunikation das zentrale Werkzeug.
Strategiekrise – Das Geschäftsmodell verliert seine Wettbewerbsfähigkeit; es fehlt an Innovationen oder einer klaren Ausrichtung.
Produktkrise – Margen rutschen, Komplexität steigt, Innovation stagniert. Das ist noch reparierbar — aber es braucht klare Prioritäten.
Erfolgskrise: Sinkende Profitabilität trotz hohem Umsatz. Jetzt wird es ernst; hier muss die Ursachenanalyse sehr präzise sein.
Liquiditätskrise: Ab hier entscheidet Liquidität über das Überleben — auf Wochenbasis geplant und engmaschig überwacht.
Insolvenzreife: Das letzte Stadium (Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung) führt zur gesetzlichen Insolvenzantragspflicht.
Die Kunst besteht darin, nicht auf einzelne Symptome zu achten, sondern Muster zu erkennen. Die frühzeitige Identifizierung dieser Stadien ist entscheidend, um die Existenz des Unternehmens durch Sanierungsmaßnahmen zu sichern.
Was heißt das für die Praxis?
CFOs sollten sich jeden Monat drei Fragen stellen: Arbeiten wir mit belastbaren Fakten oder nur noch mit Narrativen? Hat sich unser Handlungsspielraum seit letztem Monat verkleinert? Wer sieht die Lage anders als ich – und warum? Zudem ist ganz wichtig: Wenn ich mich frage, ob ich in Phase 3 oder in Phase 4 bin – dann befinde ich mich in aller Regel bereits in Phase 4. Konsequente Ehrlichkeit, das zeigt sich immer wieder, kann ein massiver Wettbewerbsvorteil sein.
Wie entwickelt man in solchen Krisensituationen ein tragfähiges Sanierungsprogramm?
Wie viele erfahrene Kollegen auch arbeite ich mit Leitbildern. Ein Leitbild ist jedoch kein schickes ‚Vision Wallpaper‘. Es ist vielmehr der Bauplan des zukünftig sanierten Unternehmens. Wenn das Leitbild vage ist, bleibt die gesamte Sanierung vage und ist damit zum Scheitern verurteilt. Für ein überzeugendes und wirksames Leitbild gibt es drei praktische Prinzipien:
Erstens: Rückwärts denken. Beginnen sollte man mit der Frage wie genau das Unternehmen aussieht, das wirtschaftlich wieder gesund ist. Also Portfolio, Zielkunden, Wertschöpfung, Organisation, KPIs – alles so konkret wie möglich.
Zweitens: Alles quantifizieren. Bei Leitbildern ist ‚Profitabel werden‘ keine zielführende Aussage. Es geht um konkrete Zahlen: Zielmarge, Zielmarktanteil, Cash Conversion, Kapazitätsauslastung, Kostenstruktur. Denn nur was messbar ist, ist auch sanierbar.
Und schließlich drittens: Das Leitbild muss testbar sein. Das heißt: Es muss den Realitätscheck mit dem Maßnahmenplan bestehen. Wenn ein Leitbild Kompetenz A verlangt, im Unternehmen aber Kompetenz B dominiert, muss das Gap geschlossen werden – strukturell wie finanziell. Das Leitbild wird nur dann wirksam, wenn es alle Entscheidungen integriert, es Bestandteil jedes Top-Management-Meetings ist und es monatlich gemessen wird.
Welche drei Fehler in der Umsetzung von Maßnahmen zeigen sich am häufigsten und wie lassen sie sich vermeiden?
Ich habe über 20 Sanierungen begleitet, und die Muster wiederholen sich. Insbesondere drei Stolperfallen sind erstaunlich konstant:
1. Maßnahmen bleiben qualitativ – ‚Wir verbessern den Einkauf‘ ist keine Maßnahme.
Eine Maßnahme ist: „Wir senken den Materialkostenanteil um 2 Prozentpunkte bis Q3 durch neue Lieferantenausschreibungen in Warengruppe X‘. Je konkreter die Maßnahme, desto größer die Umsetzungswahrscheinlichkeit.
2. Fehlender Zeit- und Ressourcenplan – In vielen Projekten gibt es eine lange Maßnahmenliste – aber keine Prioritäten, keinen klaren Zeitstrahl und keine Verantwortlichen. Die Regel hier ist ganz einfach: Jede Maßnahme braucht einen Owner, ein Budget, einen Endtermin und ein wöchentliches Reporting. Sobald eine dieser vier Komponenten fehlt, sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit massiv.
3. Keine Verbindung zwischen Maßnahmen und Finanzplanung – Maßnahmen ohne Cash-Effekt sind reine Präsentationsfolklore. Die integrierte Finanzplanung muss jede Maßnahme abbilden – sowohl in der Ergebnisrechnung als auch im Cashflow. Die Liquiditätsplanung auf Wochenbasis ist der härteste Realitätscheck.
Wenn diese drei Fehler vermieden werden, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit signifikant.
Und wenn zusätzlich die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren Fokus, Tempo und Kommunikation konsequent umgesetzt werden, dann wird aus dem Maßnahmenplan tatsächlich ein Turnaround, der sich glasklar in der GuV abbildet.
Wie unterscheidet sich im Sanierungsfall die Rolle eines Interim Managers von der des Wirtschaftsprüfers, der ein IDW-S6-Gutachten erstellt?
Das ist eine wichtige Frage, die in der Praxis oft unterschätzt wird. Denn beide Rollen tauchen zur gleichen Zeit im Unternehmen auf – aber mit völlig unterschiedlichem Auftrag, unterschiedlichen Werkzeugen und einer ganz anderen Verantwortung. Der Wirtschaftsprüfer, der ein IDW-S6-Gutachten erstellt, beantwortet primär eine einzige Frage: ‚Ist dieses Unternehmen sanierungsfähig – ja oder nein?‘ Er prüft dazu die Ausgangslage, das Krisenstadium, die Ursachenanalyse, die Planungsqualität, die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells und die Kapitaldienstfähigkeit. Seine Aufgabe ist es, Banken und Gesellschaftern eine objektive, unabhängige Beurteilung zu geben. Er schreibt, bewertet, testiert, aber er setzt nicht um. Der Interim Manager hat hingegen eine völlig andere Rolle: Er ist derjenige, der die Sanierung umsetzt. Er definiert Maßnahmen, priorisiert, steuert Teams, verhandelt mit Banken, Gewerkschaften, Lieferanten, reorganisiert Strukturen, baut Reporting-Systeme und stellt sicher, dass die Liquidität jede Woche passt.
Wenn der Wirtschaftsprüfer sagt, ‚Die Sanierung ist möglich‘, dann ist der Interim Manager derjenige, der dafür sorgt, dass sie auch tatsächlich stattfindet. Kurz gesagt: Der Wirtschaftsprüfer erstellt die Diagnose, der Interim Manager führt die Operation durch. Ein weiter wichtiger Unterschied: Wirtschaftsprüfer müssen neutral sein, ein Interim Manager muss vor allem wirksam sein. Der Interim Manager muss Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, Widerstände auflösen, Geschwindigkeit erzeugen – und das teilweise schon, während der Gutachter noch schreibt, zumal der Interim Manager häufig derjenige ist, der die fachlichen Inhalte für das Gutachten des Wirtschaftsprüfers zuarbeitet. Deshalb funktionieren Sanierungen besonders gut, wenn Wirtschaftsprüfer und Interim Manager eng zusammenarbeiten, aber jeder in seiner Rolle bleibt: Der eine liefert die Faktenbasis, der andere den Turnaround.
Herzlichen Dank für diese konkreten Anregungen aus der Sanierungspraxis, Michael!
